第109期(99年8月)│公務人力發展中心發行 │發行人:劉慈

各期電子報    訂閱/取消電子報

管理發展.....李嵩賢



  人力資源發展在過去大多將重點放在組織發展(OD)以及針對時薪及監督人員(工頭、領班)的個人訓練發展,而忽略了管理人員的領導能力的發展。但隨著時移勢遷,從過往的60年迄今,管理發展(management development,MD)已經被認為是企業組織重要的人力資源發展的一環。組織處於混沌的環境,要存活並追求成功,就必須有高素質、彈性及適應性的管理團隊。但是,在扁平化的組織型態及永業人員的減少之下,管理階層面對組織的重整,須要有更大能力處理重大決策。尤其在21世紀知識領航的時代,管理階層面對知識密集的勞動人口,要減少以往的命令與控制(command and control),採取更多的引導和指導(leading and coaching)的管理與領導的挑戰,需要的KSAs(knowledge,skills,and abilities)的培養與訓練,就更為殷切。

  管理發展的定義很多。Dessler認為管理發展就是提供知識改變態度增加技術以及改善目前及未來的管理績效的任何作為。Hargreaves等人則認為管理發展是一種透過學習的活動,促進管理階層成效的一種策略。以上兩種定義,尚未能一探管理發展的本質。Werner & De Simone 對此有比較深入探討,他們引述Mc Call等人的看法,並加以闡釋認為管理發展是組織刻意的努力,提供現在或未來的管理階層有機會學習(learn)、成長(grow)及改變(change),希望在長期的努力下,在組織內部產生有技能,能有效執行組織功能的管理幹部。就這個定義分析,管理發展是對某一特定組織刻意努力的培訓活動,包括提供相關人員學習、成長、改變的機會,因為這種活動與組織策略有相關性,而且不是偶爾辦理的活動,因此,能夠產生組織期待改變的預期效果。

  一般認為管理發展包括以下3個組成的要素:

一、 管理教育(management education):在正式教室及學位授與的情境下,廣泛取得抽象的知識及技術。其教學方法因各大學或研究機構的不同而有差異。管理教育大致上可分為2個範疇,其一即為大學或學院提供企業管理學士或碩士學位 (B. B. A或M. B. A)。另一則是提供給主管階層環縮式的MBA學程或由大學企管顧問公司、私立研究機構、事業性質的協會提供短期的課程。1980年代至1990年代,各方批評高學院提供之管理教育無效率,無法滿足組織的需求,缺乏軟性技術如溝通、人際關係,導致很多學校的改革,如賓大華頓學院(Wharton School at the University of Pennsylvania)、哈佛管理學院,作了相當多的變革。線上學習也是教學媒介之一。管理教育在臺灣炙手可熱,在各大學所開的EMBA, EMPA碩士在職專班等俯拾皆是,實施多年,已陸續呈現諸多弊端,包括入學寬濫影響教育品質、各校論文水平不一、教師角色無法配合現代管理教育轉移、施教模式拘泥於單向授課,課程內容缺乏實務面等等的問題都有待克服。
二、 管理訓練(management training):在組織內部對於特定的職位或特定的職位群提供可以立即應用的具體技術與知識,大約有90%的組織提供管理訓練予經理階層。培訓方案乃課程有由外部提供或由公司設計,公司甚至成立企業大學專責辦理管理訓練事宜。
三、 在職經驗(on-the-job experience):在日常工作的脈絡下,透過導師制(mentoring)、教練制(coaching)或工作指派,有意或無意的提供管理階層取得自我知識,增加現有技術能力,或取得新知識及資訊的機會。

  以上3項其所採用的主要教學方法,是行動學習法(action learning)。這個方法是讓學員選擇一個組織問題,利用個案研究技巧,描述問題,並且與本組其他面臨類似問題的管理人員開會討論處理問題的方案,這個方法可以說是評鑑中心法的延伸,因此,部份企業就直接應用評鑑中心法。

  管理發展應以培養管理階層的核心職能為主。Allred, Snow,與Miles等人認為新的組織結構勢須要有新的一套管理人員的核心職能。在21世紀管理階層的核心職能有5項:
(一)知識性的技術專業。
(二)多元功能及國際經驗。
(三)協同領導統御。
(四)自我管理技術。
(五)個人特質,包括清廉(integrity)、誠信及彈性。

  其中第(五)項個人特質清廉誠信部分,在世界大企業如安隆能源(Enron)、世界通訊(World Communication)、安得遜(Andersen)會計,以及國內某著名律師事務所等組織發生企業管理階層醜聞事件以及政府機關高層發生貪瀆後,尤其值得令人省思。因此,考試院於98年6月18日第11屆第39次會議所通過之「文官制度與興革規劃方案」,即將建基公務倫理型塑優質文化列為其中之重要項目。嗣并將「廉正」、「忠誠」、「專業」、「效能」、「關懷」列為公務人員普世之核心價值。相對於Allred, Snow及Miles所提管理階層的核心職能,更顯中高階文官於良善治理中,所迫切須要的公務倫理價值,也是政府機關在推動管理發展亟應重視的一環。

  一旦確定管理階層的核心職能後,如何將其轉化為培訓方案或課程,是第2階段應做的培訓行政工作。一般而言,MD的課程主題包括領導、激勵、人際問題技巧、決策、文化與全球培訓、科技知識。其中尤以領導統御培訓及行為塑造(behavior modeling)的培訓方案最為普遍。前者如美國聯邦主管人員研究院所推之「民主社會中之領導統御」(Leadership in the Democratic Society)方案,已歷數十年,堪稱MD之著名方案。

  一般咸信,領導技巧是有效管理的基礎,尤其是積極追求變革的組織,領導更為重要。市面充斥諸多領導書籍,對學習領導技巧的管理階層,雖有相當的助益。然而,內容充滿軼事與矛盾,缺乏正確理論基礎,卻也是其中的一個問題。根據2003年美國訓練期刊統計,在美國有85%的組織提供領導培訓,而多數的組織聚焦於「轉換型領導」(transformational leadership)。轉換型領導與交易型領導(transactional theory of leadership)不同,前者在培訓管理階層如何塑造願景,激發員工追求願景,應用各種方法達到願景,也是變革管理(change management)的主要內涵。而後者則從領導者與隨從者的交換關係進行探討。簡單地就是從員工奉獻時間與努力,換取管理階層允諾,給予薪水、升遷等等的相關角度進行探討。由於前者的課程著重於領導魅力(型塑願景、提升員工自我期許)、腦力刺激(幫助員工改變他們的想法、接受合理的解決方案)以及個別性的考慮(提供員工個別的教練及個人發展)。學者如Barling, Weber & Icelloway認為轉型領導與組織績效有密切關係。這也是轉換型領導培訓受到更多關注的理由。我國文官在管理發展的培訓課程,也包括變革管理理論與實務、團隊領導、組織改造等課程,然而,在課程的質與量方面,仍顯不足。

  MD的另一種受到矚目的方案是「行為塑造」訓練,主要在訓練管理階層的人際關係與認知上的技巧,這個技巧源自於心理學家班杜拉(Bandura)的社會學習理論。他認為個人可以透過觀察其他人的行為,及直接的經驗而產生學習。行為塑造基本上分為5個步驟,包括示範的過程(Modeling Processes) ;引起注意的過程(Attention Processes);記憶的過程(Retention Processes);轉換再造的過程(Motor Reproduction Processes)。在實際的培訓方案,管理階層透過5個步驟,可以學習到領導者應該具備的行為模式。根據班杜拉表示,行為塑造方案可以增加受訓者的自我勝利感(self-efficacy),讓其有信心執行工作。有自我勝任感的員工比無自我勝任感的員工工作表現較佳。

要讓管理培訓方案,發揮預期效果,在設計上應注意下列事項:
1. 必須組織策略計畫相結合。
2. 作完整性的需求分析(needs assessment)。
3. 有具體的目標。
4. 高層在每一階段的投入與支持。
5. 與工作有聯結關係,例如行動學習法的模擬問題要與組織有關。
6. 確保學員個人有發展機會。
7. 定期評量,修正與更新方案。

  MD是人力資源發展廣泛應用且極為重要的一環,在設計時應極為慎重,採取長期導向的觀點,以組織為特定範圍,將方案與組織策略計畫相結合,才能達到預期的目標。國內文官管理發展,在管理培訓方面,對於升簡任等訓練之檢討修正、更新及高階文官發展性訓練之規劃設計,應考慮MD的特性,針對核心職能集中焦點施以培訓,始能克湊其效。而MD中之管理教育,則有賴各培訓機構與國內外學術機構團體合作,以共同授予學位之方式,逐步主導納入正軌。至於在職經驗之學習,仍以由組織透過團隊學習、建立Coaching及Mentoring制度辦理為宜。

 

(作者為公務人員保障暨培訓委員會副主任委員)

 
 
民國86年1月創刊,95年2月改版為電子版  
10660台北市大安區新生南路3段30號 電話:(02) 8369-1399 轉 8311 研究組