第157期(103年8月)│行政院人事行政總處公務人力發展中心發行
│發行人:劉慈

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績效「顧問」可不是專業「顧門口」的老大!....王鳳奎

 

  話說老王在自己的菜田邊蓋豬舍養豬,一方面「肥水不落外人田」,用養豬的肥水來灌溉菜田,另一方面用賣相不佳,賣價不好的剩菜用來餵豬,達到「廢料」完全回收再利用的目的,並以「有機」肥料種出來的菜及養出來的豬,不僅又肥又大,而且打著「有機」的招牌,賣價是一般「非有機」菜及豬的兩倍,因此老王賺了不少錢。老王又把賺的錢投資在養豬的豬舍及設備,把養豬場變得科技化與精緻化,學著鼎泰豐打造「小吃的精品店」,老王要打造「養豬的精品場」,破除一般養豬場給人「破陋髒臭」的刻板印象。久而久之,老王養豬場的知名度大開,許多養豬場的主人慕名前來參觀討教,更多養豬「績效不彰」的主人希望邀請老王以顧問的身份親臨他們的養豬場指導,協助他們找出養豬場的問題,以及提出改善措施。老王深感只憑經驗這一招半式,不足以闖江湖,於是到研究所在職進修,獲得人力績效科技碩士的學位,其指導老師正是王鳳奎博士。所以老王懂得運用「OPPT」的模式進行系統性績效分析,而提出來的改善措施也能發揮效用,老王從此變成全國知名的「養豬績效顧問」,並創辦一家全國獨一無二的「養豬顧問公司」。

  老王因此名利雙收,惹來同村黑道老大的覬覦,想假借名義向老王分杯羹,於是老大的手下獻計:「老王的知名度高,與衙門的關係不錯,不能用市場保護費的名義,他不會買單的,衙門也會找我們的麻煩,何不學老王開家營建顧問公司,老大就掛名專業顧問,沒事到老王的養豬場門口晃晃,挑挑毛病,就可以正大光明地向老王收取顧問費。」老大一聽是好計,高興地馬上差遣手下去印顧問名片。不料,名片送來時竟將頭銜印成「專業顧門」,老大便重重地往手下的腦袋瓜一拍,大為光火地說:「名片字印錯了,少了一個口啦!」手下便要求印刷公司立即重印,第二天印刷公司將重印好的名片送到了,老大一看,簡直氣炸了,原來名片上印著「專業顧門口」。

  「專業顧門口」對長期於市場「圍事」收取保護費的老大,似乎是蠻適合的頭銜,於是老大頂著這個頭銜,一天來到老王的養豬場,在門口大聲咆哮:「我老大來收顧問費了!」嘶吼了老半天,才見老王從養豬場的另一邊走來,問道:「貴客遠臨,怠慢了,不知有何貴幹?」老大回答:「我乃工部派來的營建顧問,要來檢視你的養豬場是否違反營建法規,但是你不用擔心,我與工部的關係良好,若是你肯定期繳交顧問費,我保證工部的大人們不會找你麻煩。」老王聽完笑道:「原來是顧問同行,若有高見,必當奉酬。」老大便動眼四瞧,當然也瞧不出所以然來,卻一本正經指著門口說道:「這個門太矮了,我剛才進來時,還差點撞到頭,一定要改善,否則出事,是可以告你的。」老王一聽,笑言:「這個門口是專門餵食豬用的,是給豬進出,不是給人進出,所以比較低,而這群豬整天無所事事,不學無術,只會好吃懶做,而且經常擠到這門口來,老想找肥水吃,不知那天吃得夠肥了,成了俎上肉都不自知!」老王繼續:「還有衙門才查出一件建商及黑道賄賂工部官員的大案,連工部的尚書都被收押了,衙門現在雷厲風行地抓貪反黑,您是否應該趕快避避風頭啊?」

什麼是績效顧問?

  績效顧問可是術業有專攻的專業,目的為解決組織的績效問題,改善員工的工作績效,通常需要多年的教育訓練及經驗累積才能養成,絕對不是倚老賣老,憑張口就能仗勢欺人的大人或大老,更不是在人家門口圍事,不學無術的老大。國外有許多專門從事績效改善的顧問公司及專業人員,而且許多大企業在其人資部門設立績效改善的專門單位或團隊,設有內部績效顧問(Performance Consultant)或績效科技專員(Performance Technologist)的職務,例如筆者曾在美國擔任外部知識管理顧問的禮來製藥公司,當時這個計畫團隊的領導人就是禮來公司人資總部的內部績效顧問,我們的計畫目的是以知識管理提升製藥研發部門的研發績效。許多原本在人力資源部門的員工,為了提升自己在人資領域的工作績效,透過進修與認證,將自己的職能升級為績效科技專業。

 人力績效科技主要是因應人資管理與發展在改善組織的人力績效問題不足之處,而發展出來的專業領域,其內容橫跨多項領域包括人資管理、績效管理、訓練與發展、組織發展、教學科技,以及系統分析等,許多國外的大學、專業協會或顧問公司提供績效科技相關的課程、認證甚至學位。舉例而言,原為「美國培訓協會」(American Society for Training and Development, ASTD) 的「人才發展協會」(Association for Talent Development, ATD),是全世界在培訓領域的最大專業協會,就提供與人力績效科技相關的認證課程「學習與績效專業認證」(Certified Professional in Learning and Performance, CPLP),而人力績效科技領域的專業協會「國際績效改善協會」(International Society for Performance Improvement, ISPI)除了提供績效科技專業課程與認證外,並定義出績效科技專業的10項職能標準如下,對績效科技專業有興趣的讀者可以到http://www.ispi.org,參閱認證課程的資訊,以及下載完整的職能標準。

標準1:專注於結果與產出(Focus on Results or Outcomes)
標準2:採取系統觀(Take a Systemic View)
標準3:增加價值(Add Value)
標準4:以結盟方式與客戶及關係人一起工作 (Work in Partnership with Clients and Stakeholders)
標準5:確認需求及機會(Determine Need or Opportunity)
標準6:確定問題根源(Determine Cause)
標準7:設計包含實施與評量方案的解決方案(Design Solutions including Implementation and Evaluation)
標準8:確定方案的合適性與可行性(Ensure Solutions' Conformity and Feasibility)
標準9:實施方案(Implement Solutions)
標準10:評量結果與效益(Evaluate Results and Impact)

  這10項標準的前4項又稱為共同原則(Principle),意指這4項標準是所有標準的基本,在績效改善計畫的所有階段都適用,而後6項標準是根據系統程序所設定的,有能力的績效科技專業人員都會系統性地進行績效分析,並根據分析結果提出及實施系統性的改善方案。

績效分析要早且快

  美國著名的績效科技學者Allison Rossett在其著作的績效分析專書「First Thing Fast」,開宗明義便指出,沒有分析就沒有績效科技,沒有績效分析,就沒有真正的績效改善方案,而且分析的時機愈「早」(First)愈好,愈「快」(Fast)愈好。她所謂的「早」指的是,績效分析是績效改善第一步,在實施績效改善計畫時,應該儘早進行分析,才能確認績效問題的根源,而她所謂的「快」,並非很快地將分析完成,而是當員工績效問題發生的當下,甚至問題尚未發生時,就要儘快進行分析,否則時機一過,問題就難以偵查,所以好的績效分析,應當是預防性、及時性、主動性與經常性的作為。但是一般的績效分析卻是背道而馳,通常是績效問題發生一段時間後,甚至問題無法掩蓋時,組織在「被迫」的情況下,要求不具有績效分析專業的員工進行績效分析,而主管往往在問題還找不到的情況下,就急著要答案,於是,需要耐心與細心的績效分析在主管眼中是「緩不濟急」的;也正因為績效分析被錯誤期待而變成形式作為,績效方案成為「急就章」的應付式產出,最後的結果就是「頭痛醫頭,腳痛醫腳」,無法「藥到病除」。

  筆者多年擔任企業顧問及企業培訓講師的經驗就發現,績效分析是企業改善員工績效與規劃培訓課程最弱的一環,所以培訓課程的成效經常受到質疑,原因就出在許多企業並未真正進行績效分析或培訓需求分析,就開辦培訓課程。筆者就曾接到國內一家大企業的邀請,規劃8小時以主管為對象的「正面思考」課程,雖然筆者詢問:是否已進行需求分析,了解主管為何有負面思維?並告知主管應該不會因為聽了一個老師講了8個小時的課,就會從負面思維變成正向思維;有許多方式可以改變主管的思維,為何要用課程的方式?而且這種思維改變的課程,通常以活動體驗或經驗分享的方式會比較有效,8個小時對體驗式或分享式課程的效果會是很大的限制…。但是課程聯絡人似乎只是接受指示開辦課程而已,要回應前面那些問題好像有難言之隱,筆者也就不便苦苦追問。這種現象就是筆者在前期專欄提及的,許多辦理教育訓練的專業人員會發生的「鐵鎚症候群」,當你手上只握有一把教育訓練的鐵鎚時,任何的績效問題在你眼中都是釘子,只想用手上的這把鐵鎚敲下去。而避免「鐵鎚症候群」的最好方法,就是擴充教育訓練專業人員的工具箱,將專業職能升級為績效科技專業。

收集績效分析資料的工具與方法  

  根據ISPI對績效科技專業人員定義的職能標準,績效分析主要包含需求分析與根源分析,「需求」來自績效目標與現況的差距所引起的績效問題,「根源」是造成績效問題的根本原因,兩種分析皆需要收集足夠的資料,進行系統性的解剖、篩選、分辨與整理,以科學方式找出資料單元間的規律、法則或因果關係。所以資料收集需要事前規劃,確保資料的完整性與準確性,以及資料來源的可靠性與隱密性。值得注意的是,績效分析者必須確實保護資料來源與後續的處置,包含資料提供者的身分、資料內容的隱密性,以及資料用後的保存或銷毀,資料內容涉及隱私的部分必須以匿名或假名的方式保護,否則資料提供者若對資料的處理有疑慮,不僅不會據實提供,甚至可能會成為績效分析的「隱藏敵人」。因此,資料保密是從事績效分析最基本的專業倫理,也是資料提供者的權利,所以運用任何方法進行資料收集前,都必須對資料提供者揭露他們應有的權利,並取得他們的同意後,才能進行資料收集。從事績效分析時,通常有下列幾種常用的工具與方法可以運用,以達成資料收集的目的:

問卷調查 (Surveys)

  問卷調查是一種廣泛應用在各種研究的方法,問卷是針對欲瞭解的問題現象或原因,設計一連串的相關問題,尋求問卷回應者對問題的意見、感受或反應,並製作成書面的問題表格。問卷調查通常以郵寄、面訪、網路或電話等方式請回應者填答,而問卷回應者是由一群與研究問題有關係而且有意願參與研究的對象所組成,由於問卷的題目經常涉及個人隱私及情感反應,特別是許多績效問題與回應者會有敏感性高的利害關係,為了保護回應者的?私,以及讓回應者能誠實回答,問卷調查通常以匿名的方式進行,但是匿名的方式通常使得問卷調查的後續追蹤產生困難。

訪談 (Interviews)

  訪談的對象通常為績效問題發生最主要的關係人,透過直接的、一對一的訪談形式,尋求受訪者對績效問題的看法及意見,或者請受訪者分享績效問題發生的認知、過程或可能原因。訪談法可區分為結構式(Structured)、非結構式(Non-structured)及半結構式(Semi-structured),區分的依據在於訪談前規劃的訪談目的及訪談提綱(Interview Protocol),規劃的結果與界定的範圍愈清楚代表愈有結構。無論是哪一種形式的訪談,通常在訪談之前都要設計一個訪談提綱,明確地以訪談的問題記錄訪談的目的與訪談所要收集的訊息。如果是非結構式的訪談,訪談的問題多是較為簡短的開放式問題(Open questions),訪談過程中,依賴訪問者的訪談技巧,根據受訪者的回應,適當地提出進一步的問題(Follow-up questions),取得受訪者更深入的回應,這種訪談有時又被稱為深度訪談(In-depth interview)。一般而言,深度訪談比結構式訪談要花費訪問者更多的心力,但所得到的資料更能深入描述訪談主題的本質。

實地觀察 (Observation)

  觀察法是指在自然、不加以干預的情境中,觀察者根據特定的觀察目的、觀察提綱或觀察表格,記錄自己所看及所聽,從而獲取資料的一種方法。觀察法強調在第一現場,第一時間,紀錄第一手資料。但有時在觀察的過程中,觀察者會就觀察所得不清楚或不明瞭之資料,於觀察事件發生之後,訪談事件的參與者。若非不得已,觀察者應盡量克制自己在事件發生的當下介入,包括訪談,避免事件的發生受到干擾,而產生不準確的資料。有時因為身為「局外人」的旁觀者不容易取得事件當事人的內心感受或行為原因,會把自己融入事件發生的情境中,觀察者同時也是被觀察者。例如想要瞭解某位員工為什麼做某項工作老是出錯,可以把自己融入在其工作情境,執行其工作程序,如此自己變成局內人,除了可以貼身觀察這項工作程序外,也可以體會這位員工的內心感受。另外還有一種觀察方法是進行員工績效分析很有效的方法,筆者稱之為「如影隨形」(Shadowing),也就是觀察者如同一位員工(被觀察者)的影子般,貼身地跟隨員工一段時間,紀錄員工的一舉一動及所作所為,特別是員工執行工作的程序與產出,若有不清楚之處,還可以模仿員工的動作,體驗箇中滋味。

焦點團體 (Focus groups)

  焦點團體顧名思義係指找到一群關係人,針對某特定績效議題進行聚焦性的座談會,以收集到比較相關且深入的意見與看法,討論的內容因為要聚焦且有代表性,團體人數不宜過多或過少,通常6至12位的參與者是合理適中的人數,而受邀參與座談的參與者背景或對討論議題的認知最好相似,以利團體成員間自由、互動式的討論,不會因背景或認知差異太大,討論內容過於紛歧,無法聚焦。由於是團體互動式的討論,所以需要一位引導技巧熟練的座談主持人(Facilitator)來引導討論的進行。焦點團體的主持人不是面談的訪問者,也不是化解爭議的專家,而是可以保持公正,維持秩序者,並能營造出自在的團體互動氣氛,引導團體討論持續聚焦在座談會的議題及目的,使參與者可以暢所欲言,藉由集思廣益,腦力激盪,產生具有團體共識的意見、觀點與想法。

文件檢閱 (Document reviews)

  文件檢閱就是以檢閱既有的相關文件來收集資料,不同於上述其他方法所收集的資料稱為主要資料(Primary data),本方法收集的資料稱為次級資料(Secondary Data),意在提醒分析者,資料並非由收集者一手產出,是所謂的二手資料,必須注意資料的來源、合適性、時效性與準確性。檢閱的文件可以是組織的內部文件例如公司的年報,也可以是外部文件例如媒體對公司的報導,而績效分析需要檢閱的內部文件大都是與OPPT模式中各績效因素相關的文件,例如公司的組織架構或政策、員工的履歷檔案、工作的程序規範或公司的技術手冊。在進行文件檢閱的資料收集時,可以製作資料收集表,記載資料出處的文件名稱、種類、產出時間、議題相關性與個人註解,以利資料分析。

  資料收集是為資料分析做準備的,由於績效分析著重於系統性及科學化的程序,需要全面且多方收集資料,收集的資料才能進行系統性的分析,所以資料收集並不侷限單一方法或來源,更不會只採取定性(Qualitative)或定量(Quantitative)的單一方法進行分析,通常績效分析者會綜合多種資料收集及分析的方法,收集的資料在分析時,可以互相支持及驗證,達到系統分析的目的,如此產出的發現(Findings)才有科學根據,提出的績效改善方案才會有效(Valid)。筆者會在下一篇的專欄介紹資料收集後,如何進行系統性的資料分析。(待續)

(作者為中國文化大學特聘教授 fengkwei.wang@gmail.com)

 

 
民國86年1月創刊,95年2月改版為電子版  
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