第157期(103年8月)│行政院人事行政總處公務人力發展中心發行
│發行人:劉慈

各期電子報    訂閱/取消電子報

論人才測評工具與其實務應用....許瑞娟、陳超明

壹、 前言

  人力資源管理(Human Resource Management)係指一種策略性規劃、組織、領導及控制等管理方法,善加利用組織內之人力資源,使其發揮績效,以有效達成企業之經營目標(李正綱,2008:215)。為將組織內的人力資源做最適當之任用、發展、激勵與維持,人才測評 (Personnel Assessment)為不可或缺的手段與過程。美國人事管理局(U.S. Office Of Personnel Management, 以下簡稱OPM) 定義人才測評為「做出甄選決策而蒐集個人資訊之任何方法。所謂甄選決策係指聘用、配置、升遷、推薦、留用、選送參加進修計畫(例如,師徒制、培訓、職涯發展)等,與選才相關之決策(OPM, Assessment Decision Guide:3)。」為將有限資源投注在正確、具潛力之人才上,人才測評實為策略性人力資源管理中最重要的一環。

  近年來,我國政府已從「傳統人事行政」思維逐漸轉向「策略性人力資源管理與發展」,無論是績效管理或訓練發展,皆採用策略性人力資源管理之概念,例如績效面談、顧客服務、終身學習等。惟人才測評因涉及人事甄選決策,公部門仍未廣泛運用。本文將從人力資源評估策略談起,進而分析與比較各項測評工具,此外,並以美國政府的實例應用,來檢視臺灣公部門採用人才測評工具之障礙,並提出相關建議,期人才測評工具能作為日後我國公務機關進行甄選決策之參考,落實選賢與能之目的。

貳、 人力資源評估策略與工具類型

一、

人力資源評估策略之規劃

  評估策略是執行人才測評過程之重要依據,OPM將其定義為「在一個組織、一種行業或一種特定情況下,規劃並執行一項或多項評鑑工具之既定計畫(OPM, Designing a Assessment Strategy:6)。」而擬訂評估策略前,必須先釐清評估對象與評估項目。因此,組織必須先針對特定職務或職位設定關鍵職能(critical competencies)。關鍵職能係透過分析工作內容,瞭解該職位必須具備何種能力,以便解決工作上所面臨的問題。釐清該職位必備之關鍵職能後,方能進一步決定如何建構整個評測過程。換言之,訂定關鍵職能為規劃整體評估策略的第一步。

  美國人事管理局將職能定義為「一種可測量之表徵,代表一個人成功完成工作任務或履行職務時所需具備之知識、技能、能力、行為及其他特徵(OPM, Designing a Assessment Strategy:4)。」而根據Spencer與Spencer(1993)提出的冰山模型理論,職能包含冰山上可觀察之顯性知識與行為,以及冰山下不易觀察的隱性知識、價值觀與人格特質。不同工作性質或不同職位皆擁有不同的行為模式與績效目標,其所需之知識、技能與態度也隨之不同。

  為有效測量個人職能,準確預測其未來發展與潛能,目前人力資源相關研究已發展出各種不同的測評工具,部分工具除測量可觀察的顯性知識與行為外,亦致力於評測出隱性知識、價值觀與人格特質,例如心理測驗。

   
二、 各項人力資源評測工具比較

  OPM認為「用來衡量個人與工作相關之職能、興趣、工作適任的任何方法皆可稱為測評工具(OPM, Designing a Assessment Strategy:3)。」因此,可使用的測評工具其實非常多元,每一種工具的效度與信度皆不盡相同。實務應用中,單一測評工具之效度係數鮮少超過0.5。一般來說,倘單一測評工具之信度係數達0.7,效度係數達0.3,即可視為有效工具(OPM, Assessment Decision Guide: 7)。此外,若測評過程結合多元工具時,其產生之增益效度(incremental validity)亦可彌補單一工具效度不足之問題。因此,大部分的測評過程皆採用多元測評工具或多重階段之評估過程。此外,每一種工具除效度差異外,在表面效度(Face Vadility)、次團體差異(Subgroup Differences)、研發成本(Development Costs)、執行成本(Administration Costs)上亦有所不同。從各種考量事項來看,測評工具之差異如表1。

表1:各評鑑方法之比較
(本表出自OPM, Assessment Decision Guide:13)

    從上表可得知,若組織將效度視為優先考量,便可考慮採用成就紀錄、認知能力測驗、工作知識測驗、結構化面試、工作樣本及模擬演練等高效度之工具。若組織期望受測者能認同評測結果之客觀性與公平性,可考慮採用表面效度高、群體差異低的評鑑中心、結構化面試、工作樣本及模擬演練。除效度因素外,組織若須考量研發成本與執行成本的話,則可考慮採用成就紀錄、認知能力測驗與結構化面試。因此,選擇測評工具時應考量組織資源、人力、組織文化及評估目的等因素,再從中挑選適當的評測工具。
   
三、

測評工具介紹
近年來,臺灣政府部門亦著手研究引進科學化測評工具之可行性,作為國家考試選才、行政主管任用、公務人員培訓之手段。目前較多學者投入研究之測評工具為心理測驗、情境判斷測驗與結構化面試,本文簡述其內涵如下:

(一) 心理測驗
  心理測驗係為對個體行為加以適當取樣和正確衡量而專門設計的工具(葛樹人,2011:11),通常具有客觀化、系統化、計量化、標準化等特徵。而心理測驗最常運用在選才實務應用之類型為認知能力測驗(Cognitive Ability Test)及人格測驗(Personality Test)。認知測驗屬能力測驗,評估涉及思考之能力,例如邏輯推論、洞察力、記憶力、口語及數學能力、問題解決等能力,藉以瞭解受測者是否能運用心理思索過程解決工作相關問題或獲得工作新知之潛能(OPM, Assessment Decision Guide:23)。一般來說,認知測驗又細分為性向測驗(Aptitude Test)與一般智力測驗(General Intelligence Test)。

  而人格測驗則是以系統化方式取得與個體動機、偏好、興趣、情緒構成、與人群或情境互動類型等相關訊息之方法(OPM, Assessment Decision Guide:31)。一般來說,人格描述必須整合各種特徵或面向,目前最常從受測者在外向性(Extraversion)、情緒穩定性(Emational Stability)、和善性(Agreeableness)、嚴謹性(Conscientiousness)、開放性(Openness to Experience)等5大人格特質上之表現,預測其工作績效。人格測驗通常用來測量受測者是否適合目標職位或工作,或其是否具備職場成功之潛力。舉例來說,當工作上需處理頻繁的人際互動關係或團體行動時,外向性與和善性便是考量是否聘用之重要指標。惟人格測驗可能包含與工作無關之題目,或揭露受測者個人想法與感覺,使其覺得人格測驗為非必要之侵略性測驗。此外,測驗題目亦可能具透明性,讓受測者選擇依社會期望回答問題,造成測驗成績造假或扭曲之情況產生,進而影響效度。
人格測驗可透過紙筆或電腦施測,工作人員亦無須接受特殊訓練。倘測量對象無特殊人格要求或特殊之組織文化,亦可考慮購買一般商業用途之人格測驗量表,以降低評估成本。

(二) 情境判斷測驗
  情境判斷測驗係要求受測者在特定情境下,就個人經驗或態度對不同選項進行判斷,不僅題目設定中加入情境背景,答案選項也是由不同情境所組成,藉由情境題幹的促發、引導,乃至於情境選項的挑選、匹配,來評估受測者的特質類型或能力強度(邱皓政,2013:112)。但由於情境判斷測驗並不要求受測者以實際行動展現其行為應對模式,因此被歸類為低保真模擬演練(Low-Fidelity simulations)的一種(OPM, Assessment Decision Guide:35)。

  情境判斷測驗之題目係模擬真實工作場域的各種情境,從受測者的回答內容,以評估其所具備之知識、能力、人格特質或態度傾向。受測者的回答方式依評估程序之設計而有所差異。倘將情境判斷測驗運用在結構化面試(Structured Interview)中,可要求受測者回答在特定情境中,他們的處理方式為何,或他們認為最好與最不好的處理方式為何。或者在某情境中,受測者認為最可能發生甚麼事情,甚至某決策可能帶來甚麼結果等開放性回答。倘透過電腦施測,受測者就必須從眾多選項中,選出一個或兩個最好的答案。

  情境模擬測驗適合用來評估受測者的社交面向,例如衝突管理、社交技巧、問題解決、談判能力、協助團隊工作與文化意識,因此在判斷管理與領導職能上具顯著成效。因情境判斷測驗採用低保真模擬演練,研發成本較評鑑中心低,但測驗內容編制難度甚高、期程冗長,及考量有效計分等各種技術問題,須交由專業之內容專家(subject matter experts)來規劃設計。

(三) 結構化面試
  面試是評估工作應試者最常採用的方法之一,通常安排在評估過程的最終階段。與一般普通面試不同,結構化面試限制面試官提問之問題,事先設定一系列與工作相關之情境題組,並訂定共同的精熟度評定量表(proficiency rating scale),以提高結構化面試之效度與信度。精熟度評定量表大部分依應試者回答內容分為理解(Awareness)、基礎(Basic)、中級(Intermediate)、進階(Advanced)、精熟(Expert)等五種等級,所有應試者須回答同樣問題,面試官依其回答內容並對照精熟度評定量表,將其歸類於某一等級,進而得出應試者之面試成績。由此可知,結構化面試確保每位應試者擁有透過同樣的機會提供相關訊息,精熟度評定量表的訂定則降低不同面試官間的成績差異,因此,評估結果較一般面試精確,且能維持分數的一致性。

  結構化面試的問題可分為情境題型與行為描述題型。例如,「你被指派與同事共同處理一個專案,工作時你發現其中有幾位同事在摸魚。如果要在期限前完成工作的話,目前已進度落後,你會如何處理呢?」這類題型屬於情境面試題型,考驗應試者能否妥善規劃日後面臨問題時的處理方式。行為描述題型則是關注應試者過去的行為模式,例如「請描述過去你分析並解讀資訊的實際情況。」行為描述題型係以行為一致性原則為基礎,因過去行為係預測未來行為的最佳工具(OPM, Assessment Decision Guide:37)。

  結構化面試的研發成本比評鑑中心低,但完整評估程序之建置過程卻相當複雜。OPM認為建構一套完整的結構化面試須包含八個步驟:執行工作分析、決定面試應評估之職能、選擇面試形式並設計問題、訂定評估應試者的評分標準、設計面試探問題組、面試問題進行前測、製作面試官指南、將研發過程書面化(OPM, Structured Interviews: A Pratical Guide:5)。此外,結構化面試雖制定評分標準,但仍為人工評分機制,因此面試官訓練亦相當重要。

參、 人力資源評估實務應用-以美國政府為例

一、

美國行政主管核心能力及其關鍵職能

  承本文第貳部分所述,任何評估策略的第一步為依工作職位訂定關鍵職能,美國政府為甄選並評估資深高階主管(Senior Executive Service, SES)成員,除基本職能(Fundamental Competencies)外,於1997年訂出五項行政主管核心能力(Executive Core Qualifications, 簡稱ECQs),2006年修正部分內容後重新生效。目前ECQs主要包含領導變革(Leading Change)、領導人員(Leading People)、追求成果(Results Driven)、商業管理頭腦(Business Acumen)、締結聯盟(Building Coalitions)等五大核心能力。五大核心能力所屬職能,加上基本職能,共計28項職能(詳表3)。

表3:美國行政主管核心能力(ECQs)與基本職能
(本表為本研究彙整OPM, Guide to Senior Executive Service Qualifications)

 

  OPM除明確訂出職能與定義外,亦訂出一份領導職能精熟度評定量表,將每一項職能都分為理解(Awareness)、基礎(Basic)、中級(Intermediate)、進階(Advanced)、精熟(Expert)等五種等級,並定義各等級的意涵與行為範例。目前與管理階層相關之評估策略與培訓發展計畫皆以受測者是否具備此28項職能為評估基礎。

   
二、

測評工具之實務應用

  訂出關鍵職能後,OPM協助聯邦政府各部門在主管、職員的甄選與發展上,獲得最大的投資回報率。OPM提供多樣化的評鑑工具與專案服務,包括候選人發展計畫(Candidate Development Program)、成就紀錄(Accomplishment Record)、領導力評鑑中心(Leadership Assessment Center)、結構化面試(Structured Interview)、領導潛能評鑑(Leadership Potential Assessment)、客製化評鑑(Customized Assessments)、職能差距分析(Competency Gap Analysis)、USA聘僱系統:線上評估產品與服務(USA HireSM:online Assessment Products and Services)與其他研究或專業諮詢。美國各政府部門可向OPM購買現有產品,亦可依各單位需求提供客製化產品。OPM目前可提供的客製化服務包含成就紀錄、評鑑中心、認知測驗、籃中演練、情境判斷測驗、結構化面試等項目。在結構化面試上,OPM採用目標問題與評分基準表,以評估受測者與工作相關之職能。結構化面試提供以下職系的各種職能作為評測素材:文書與技術、專業與行政、領導與管理、資訊技術、貿易與勞工、科學與工程、執法單位。樣本職能則包括社交能力、自我管理、團隊工作、決策、口語溝通、願景、策略思考、夥伴關係、政治敏感度、負責、果斷、企業家精神、財務管理、復原力。

  每一場結構化面試都規畫測量5-8種職能,機關部門從不同職系中選出不同的關鍵職能。每種職系的樣本職能都係以OPM主導的跨政府工作分析研究為基礎。OPM的心理學家可協助機關部門根據特定的聘僱需求,挑選結構化面試中應評估之關鍵目標職能。評定量表與情境題組可依機關需求而設計。一般來說,結構化面試的內容包含面試問題、評定量表、面試指南、為期一天的面試官培訓,包含實習。

肆、 研究發現

  從本文可得知測評工具的類型相當多元,且各有其優缺點,執行時應注意之層面亦有所差異。任何一個欲採用人才測評工具的組織都必須謹慎規劃評估策略,依不同職系與職位建構關鍵職能,考量財務、行政人力等各方面資源,進而挑選最適當的測評工具。綜上所述,評估過程中最重要的關鍵為以下兩點:

一、

評估策略宜採用多元測評工具或多重障礙法(Multiple Hurdle Approach):每一種測評工具所提供的資訊面向不盡相同,適合評估的職能因而有所差異,因此採用多元評測工具較使用單一工具更能精確地預測受測者在不同職能面向之表現,且將一種以上之評測工具整合使用,將產生增益效度,提升整體測評過程之效度。
此外,評測過程亦可採用多重障礙法,將整個過程分成兩至三階段,每階段採用不同的測評工具。執行成本較低的測評工具,例如人格測驗,可作為第一階段,過濾部分不適任之人選,第二或第三階段則可考慮採用成本較為高昂的測評工具,例如情境判斷測驗、結構化面試或評鑑中心。

   
二、

培訓專業且經驗豐富的內容專家與面試官為評估策略執行關鍵:效度較高之測評工具大多採用模擬工作情境之模擬演練。情境判斷測驗與結構化面試都是在題目中融入工作情境之描述,受測者需以書面或口頭陳述自己的想法與處理方式。也就是說,測評工具是否具備高效標關聯效度實際上取決於測驗題目是否能準確模擬工作情境,達到預期受測者未來工作績效之目的。而內容專家便是肩負此任務之關鍵人物,他們必須熟知該職務應具備之職能需求,以及日後實際面對之問題與困境,並針對測驗題目提出建議處理方式,作為評分參考。

  此外,當評測工具仰賴人工評分機制時,例如結構化面試,施測前必須依測驗題目之回答內容建立評定量表,或建立關鍵職能之行為指標。面試官亦必須受過共同訓練,建立共識,盡可能將不同評分者間的評分差異降至最低,方能維持評測工具之信度。

伍、 結論與建議

  人才測評為人力資源管理策略之重要項目,建構完整的評估過程與研發測評工具雖需投入大量成本,但善用測評工具不僅能確保組織甄選決策之正確性,降低錯誤聘用所造成的資源浪費。客觀、公正的測評工具亦具備高表面效度,有助於員工認同組織文化。臺灣政府部門若欲採用測評工具,可考量以下三項建議:

一、

部分國家考試可採用結構化面試:目前我國國家考試主要採紙筆測驗,應試科目多為該職系或職位之專業知識為主。惟單憑紙筆測驗成績,未考量應試者在人格、性向、核心職能等方面之特質與能力,難以有效預測應試者實際工作表現,亦無法判斷其是否適合擔任特定公職。近年來,國內許多學者紛紛投入研究國家考試採用多元評測工具之可行性,包括評鑑中心、心理測驗、情境判斷測驗等。2011年,警察特考首度於三等考試應試科目設置「警察情境實務」、四等設置「警察情境實務概要」(吳斯茜,2014:85),正式將情境判斷測驗融入國家考試。除警察特考外,少數國家考試則將甄選程序分為兩階段,通過筆試者,方可參加第二階段口試,口試中則採情境模擬題型,以測試應試者是否有能力面對未來的職場挑戰,例如民航特考、外交特考等。建議此類國家考試可於第二階段採用結構化面試,有系統地透過工作與職能分析,依職能需求與實際工作情況,研發情境題型與行為描述題型,並依應試者回答方向訂出評分基準,建立測評工具之信度與效度,方能以客觀、公正之方式,有效預測未來工作表現,選出適任公職之人選,為國掄才。

   
二、

採用職能評測工具甄選適當人才參加人力資源培訓與發展方案:甄選決策除指聘用、配置、升遷、推薦外,亦包含選送參加進修計畫之人員。目前無論公私部門,投注在人力資源培訓的資源皆相當有限,為能將有限資源投資在對的人身上,宜利用測評工具甄選適當人才參加人力資源培訓與發展相關計畫或課程。目前,各政府部門除參照個人工作表現及資歷外,大多由人事單位與主管決定參訓人選,並未完全採客觀、公正的方法篩選參訓人選,倘能利用測評工具事先甄選出具高度發展潛能之公務人員參訓,應能大幅提升訓練成效。

   
三、 培訓公部門專屬之內容專家或面試官:從本文第貳部分可得知具高效度之評測工具多以模擬工作情境為主,目前雖然已有許多私人企業研發人才測評工具與題庫,亦有許多人力資源、心理測驗之相關領域學者接受公部門委託設計情境模擬題庫,惟其所模擬之情境多與公部門實際面臨之情況有所落差。為提升公部門運用評測工具之專業性,運用測評工具前,應開發公部門情境之模擬演練題庫,且由曾任公職或現任公職者擔任其中一位內容專家或面試官。然而,公務人員因不具心理學、測驗理論等專業背景,其所編撰之題目或評審結果恐影響評測工具之效度,因此,採用測評工具之訓練機構應長期培訓一批公部門專屬之內容專家、評審員或面試官,提升公務人員的專業知識,加強評測工具之效度,落實於選賢與能之目標。

參考文獻

1. 李正綱、陳基旭、張盛華(2008),現代企業管理,智勝文化事業有限公司,臺北市。
   
2. 李正綱、陳基國、劉敏熙(2010),人力資源管理理論與實務導向,新陸書局股份有限公司,臺北市。
   
3. 吳斯茜(2014),國家考試多元評量之實踐:以警察特考情境測驗為例,文官制度季刊第六卷第一期,81-97。
   
4. 邱皓政、歐宗霖(2013),從心境邁向情境:情境判斷測驗在人事甄選與心理特質評量上的發展與應用,國家菁英No.34,第九卷,第二期,109-127。
   
5. 廖勇凱,楊湘怡(2011),人力資源管理論與應用,三版,智勝文化事業有限公司,臺北市。
   
6. 鄭夙珍、林邦傑(2009),心理測驗納入國家考試之可行性探討,No.5-4,73-84。
   
7. OPM Official wedsite, Designing an assessment strategy,103年3月26日取自OPM官方網站,網址:http://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/assessment-strategy/designing-an-assessment-strategy.pdf
   
8. OPM Official wedsite, Guide To Senior Executive Service Qualifications,103年4月3日取自OPM官方網站,網址:http://www.opm.gov/policy-data-oversight/senior-executive-service/reference-materials/guidetosesquals_2012.pdf
   
9. OPM Official wedsite, Proficiency Levels for Leadership Competencies,103年4月10日取自OPM官方網站,網址:http://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/competencies/proficiency-levels-for-leadership-competencies.pdf
   
10. OPM Official wedsite, Senior Executive Service: Executive Core Qualification,103年4月10日取自OPM官方網站,網址:http://www.opm.gov/policy-data-oversight/senior-executive-service/executive-core-qualifications/#url=ecq1
   
11. OPM Official wedsite, Structured Interviews: A Practical Guide,,103年4月10日取自OPM官方網站,網址:http://apps.opm.gov/adt/contentfiles/siguide09.08.08.pdf
   

  

(作者許瑞娟為本中心研究組組員、陳超明為實踐大學應用外語系講座教授)  

 

 

 
民國86年1月創刊,95年2月改版為電子版  
10660臺北市大安區新生南路3段30號 電話:(02) 8369-1399 轉 8306 研究組