第157期(103年8月)│行政院人事行政總處公務人力發展中心發行
│發行人:劉慈

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千里馬該外補或內陞?從人才管理談起...許峻嘉、呂育誠

   在知識經濟時代,「人」是組織最重要的資產,一個組織能否取得成功,往往取決於員工能力之良窳。許多高階主管或領導者也普遍同意:人是唯一一項的永續性競爭優勢(sustainable competitive advantage)(Bingham,2008,80);所以,人才的招募、培育與留用,需要系統性地加以規劃和管理。

   依據美國訓練與發展協會(American Society for Training & Development, ASTD)的定義,人才管理意指:「透過整合人才招募、發展與配置過程,由組織途徑帶領員工建立學習文化、面對面參與、才能(capability)與能力(capacity),並使之有助於組織目標達成。(Bingham,2008,81)」英國人事與發展協會(Chartered Institute of Personnel & Development, CIPD)則定義為:「對組織具有特殊價值的人才,進行系統性地吸引、辨識、發展、保留與配置之活動。(Garrow & Hirsh,2008:390)」另外,亦有學者認為人才管理是:「經整合後的一系列活動,確保組織能夠在現在與未來持續吸引、保留與發展有才能之員工。(VLADESCU,2012,353)」由此可知,才能管理的重點在於,一方面針對人才設計特別管理制度,使之願意為組織效力,並貢獻其所長;另一方面,也為組織厚植人力資產,強化其永續競爭力。

   對一個組織而言,誰是必需的「人才」,並沒有一個普遍標準;相反的,人才必須能配合組織目標與任務,並有助於組織績效提升者,便是人才;所以,具備某種才能(Talent) 的人,可能A組織認定為人才,但B組織認為不是。所以,公部門究竟需要那些人才?就需要有職能標準幫助其進行辨識與選擇。質言之,發展公務人員職能條件之標準,是人才管理的第一步,相關具體措施如美國人力資本評量與課責架構(Human Capital Assessment and Accountability Framework, HCAAF)設定的行政核心要件(Executive Core Qualification, ECQs)、我國高階文官培訓飛躍方案與高階文官共通核心職能等。

   欲落實人才管理,除了創設核心職能標準,並發展特殊的管理措施外,也必須考量各個方案的「配適性」(fit);因為只有合於組織策略、組織文化、組織人力、組織人力資源政策、組織管理能力的人才管理方案,方能為組織帶來實際效益。Garrow & Hirsh 便歸納實施人才管理時,必須考量的五大配適性如下(2008,395-400):

一、策略配適性(Fit to Focus)
  策略配適性指各項人才管理活動與方案,須與組織策略焦點(strategic focus)相關,並且有高階管理者和一般員工共同參與。當人才管理活動與組織策略目標愈發相關,高階管理者方更有可能真正參與。建立人才管理與組織策略目標的連結,代表人才管理方案具有動態性與未來導向;即組織目標改變時,人才管理方案也必須跟著進行調整,然後檢視人才庫(talent pool)是否仍能符合組織需要。


二、文化配適性(Fit to Culture)
  文化配適性指人才管理活動需評估組織內部文化或深層結構,以評估推動與實施可行性;例如組織中部分菁英主義者,對於運用機會平等與客觀標準來甄選人才,可能短時間內無法適應。其他文化挑戰包含:(1)集權與分權;(2)組織透明度與客觀程度;(3)組織公開程度(openness)等。

三、人力與心理契約配適性(Fit to Workforce and the Psychological Contract)
  心理契約指員工對其職涯發展的期待或預期心理,而人力與心理契約配適性指人才管理方案應考量其實施對員工職涯規劃或自身期待所產生之影響;進言之,當組織投注資源於特定人才群體時,其他未選入人才庫之員工可能覺得不受組織重視或不平衡之心理。此部分可分別從個體與組織面向進行說明:
(一)個體面向
   受選與未受選進入人才庫的員工,對其職涯發展之預期可能產生變化,故仍需以公開競爭等配套,維持特定職缺的競爭性。具體來說,受選為特殊人才之員工,對於未來組織陞遷可能具有較高期待,當後續陞遷延遲或受阻時,可能會認為組織破壞了先前允諾,未給予應有之對待;相反的,未受選參與人才管理方案之員工,可能造成其自信心或自我期許受損情形,而產生自己未來在組織發展受限或未受組織重用等想法。
(二)組織面向
  對組織來說,由於人才管理活動對員工心理契約的影響,使得人才管理有其風險存在。所以,為了確保人才管理有助於組織獲益、或其投入得到一定回報,組織應鼓勵員工與第一線管理者公開討論對於人才管理措施的想法,或藉由給予培訓人才分享其學習成果之機會、賦予人才更重要的任務與挑戰、或命其帶領團隊以分享其技能等方式,使整體組織能向上提升。

四、其他人力資源實務與政策配適性(Fit to Other HR Practices and Policies)
  其他人力資源實務與政策配適性指人才管理活動,應重視人力資源部門與第一線管理者間的協調性,同時能與各項人力資源政策作連結。因為人才管理活動多由組織內部人力資源管理部門作規劃,惟其執行仍需由第一線管理者來推動,故二者間能否對人才管理方案本身具有共識,是方案能否落實的關鍵因素;此外,人才管理本身也要能夠與人力規劃、人力招募、績效管理、訓練發展、職能架構、獎酬制度、陞遷配置、接班人規劃、多樣性管理等人力資源管理活動建立連結,方能使人才管理與其他管理制度間產生綜效。

五、管理活動中管理能力與角色配適性(Fit to Management Capability and Roles in Managing People)
  此項配適性意指人才管理方案需要許多有能力的利害關係人參與,並且有意願執行相關方案與管理活動,包含高階管理者、第一線管理者與評量者。事實上,人才管理的落實需要多年累積,其成功取決於組織人員是否發展出「才能思維」(a talent mind-set);惟有各階層管理者具備了人才管理相關知能、並且願意扮演好其推動角色,其管理方案才能順利推行。

  由此可知,設定文官核心職能標準,僅是人才管理的第一步,未來我國人才管理須考量下列制度配適性之重點,方能強化人才庫甄拔與培訓效果。相關重點歸納如下:

第一,個別組織之特殊性
  我國中高階文官核心職能皆具有「共通性」特質,各機關部門中高階文官適用同一套職能標準,這些共通性特質原則上來自政府總體政策上之需要。然而,共通性職能標準未必能反映個別組織的人才需求,因為每個組織的策略、目標與文化皆不相同;所以,職能標準應按照機關屬性再作細部區分與研擬,人才庫也須劃分各類型人才,發展不同的培訓與職涯規劃。

第二,組織內部人事單位與高階主管之參與
  人才管理除了由中央人事主管機關統籌規劃外,部門中各類主管人員也必須具備人才管理知能,並了解人才管理重要性,具有參與、推動相關人才管理方案之意願,人才管理方能於各單位間真正落實。舉例來說,機關推派人才參與甄選與培訓後,高階管理者於人才回到機關任職時,也應給予分享其學習成果之機會,或賦予其帶領組織其他同仁參與專案執行之任務,使組織其他成員能分享到該員知識與技能。

第三,與其他人事制度的配合
  在開發人才的特殊資質與能力時,也應有其他人事制度配合,以隨時檢視其工作績效成果,或促進其快速陞遷,擔負起更重要或複雜的工作,例如新加坡政府為其菁英文官所設計的快速陞遷管道。但於此同時,其績效評量和薪酬制度亦可能須與一般公務人員互異,宜給予較嚴格的績效標準、與較優渥的薪資待遇;即以特定政策方案的推動成效與落實程度作為考核依據,若績效良好可得到一定獎金等。

第四,員工職涯規劃之輔導
  受選為組織人才與否,將影響組織員工對其職涯規劃的認知與預期心理,為避免人才管理措施對組織士氣造成負面影響、或形成受選員工與未受選員工間的緊張關係,更積極地職涯規劃輔導有其必要。進言之,組織必須建立人才輔導機制,在人才學習或任事遭遇困難時,給予支持並協助其解決問題,避免人才在培育過程中途放棄或者退出;同時,也應向未受選為人才之員工說明人才管理機制的意涵,並確保未來仍有公平競爭與獲選機會。

  綜上所述,為發掘與培育公部門組織之人才,在建立與推動相關職能標準與人才庫制度時,也應重視人才管理與組織策略、組織文化、組織人力、組織人力資源政策、組織管理能力間的配適度,故未來考量個別組織差異性、促進組織內部人事單位與高階主管參與、強化人才管理與其他人事制度之連結、實施員工職涯規劃輔導,或許正是未來發展人才管理之重點。而惟有詳加考量前述重點,公部門中的「千里良駒」方能真實地展現,並帶領公部門向上提升。


參考書目:

Bingham, T. (2008), “The Talent Factor”, Public Manager, 37(3):80-83.

Garrow, V., Hirsh, W (2008), “Talent Management: Issues of Focus and Fit”, Public Personnel Management, 37(4): 389-402.

VLADESCU, A. (2012), “The Possibility of Implementing Talent Management in the Public Sector”, Management & Marketing, 7(2): 351-362.

  

                 (作者許峻嘉為國立臺北大學公共行政暨政策學系博士生呂育誠為國立臺北大學公共行政暨政策學系教授)  

 

 

 
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