第16期(88年7月)│公務人力發展中心發行 │發行人:王漢源 各期電子報           訂閱/取消電子報
工作豐富化的成功條件及實施方法---孫本初


  所謂「工作豐富化」(
Job Enrichment)乃是針對工作擴大化(Job Enlargement)的缺點而加以改良的,工作豐富化乃是增加垂直方向的工作內容。雖然工作擴大化擴大工作的範圍,但工作豐富化則增加工作的深度(job depth),也就是讓員工對自己的工作有較大的自主權,同時肩負起某些通常由其監督者來做的任務----規劃、執行及評估其工作。員工對其工作有較大的自主權,可使員工有更多的自由度、獨立性和責任感去從事完整的活動,同時可以獲得回饋以評估自己的績效並加以矯正。

  由於組織中的許多工作其相互間都有影響,如果對某些工作加以豐富化,而使別的工作有不良影響時,此時該不該實施工作豐富化就值得考慮。因此在從事工作豐富化時,必須從整個系統的觀點來著眼,同時還要考慮到技術上的問題、士氣上的問題及管理上的問題。所以衡量光作豐富化之是否可行,必須考慮下列一般性的問題:

(一)技術上是否能變更工作?工作結構上是否有足夠的彈性以容許變更發展?
(二)員工是否會有良好的反應?是否會有理由能使員工覺得工作豐富化可改善現有的狀況?
(三)工作豐富化對工作組織會何種影響?工作豐富化可用何種結果來衡量?
(四)是否有任何一般性的組織問題,如人事政策、獨裁式領導、報酬偏低或訓練工作不夠等,嚴重到足以影響工作豐富化之實施?

  而在推動工作豐富化時,則應注意以下幾點條件、值得我們參考。

(一)直接回饋的資訊

      根據學習與工作心理學的原理,一個人了解自己的行為的結果,才能產生有效率的學習和工作,所以一個人對其他工作執行的結果,要直接回饋給他,不必經過主管或考核報告,而且這些回饋的資訊應適時而不置評論。公司不置評論可減少對部屬的壓迫感,使情感回饋產生更好的學習效果,同時工作執行結果之愈適時回饋,則資訊的內容就愈有力及愈精確。

(二)學習的機會

      有機會讓學員工感覺到他們心理上有所成長,工作能提供機會,讓工作者學習一些有目的、有意義的事,增長其工作經驗。

(三)完整的工作單元

      假如員工必須藉工作豐富化而擔任更多責任的話,那麼在某些工作完成之時,他必須能夠確定他本身的貢獻。也就是說,他要能知道他的工作到底從什麼地方開始,而在什麼地方結束,因此一個完整的工作單元是實施工作豐富化的條件之一。

(四)個人的責任

      組織中許多規定和工作設計的原意乃在防止工作者犯錯和不負責任,可是反易造成疏忽和無效率,常常為了便於控制,將責任分割反而造成責任的消失與無人負責之情形。培養個人責任真正的方式就是不要依賴檢查,直接確定個人的工作績效,那麼責任之多寡就與個人能力有關,愈佳的工作,個人所擔負的責任就愈多,於是管理可依據個人責任水準之高低,來評估工作豐富化之結果,而且除非員工有權安排他們的工作,否則他們決不願擔任更大的責任,也不可能由工作的完成來得到滿足。

(五)直接的溝通

      溝通是組織中費時最多的事情,往往只需兩個人溝通意見,卻花了十幾個人來完成。假如某一個部門的職員有事須與另一部門的職員溝通時,他必須透過自己的主管,由主管與對方的主管溝通意見,然後再將意見帶回來,在這裡繁瑣多層次的溝通過程中,容易把溝通內容遺漏或變質。直接溝通確能使工作的成長成為可能,因為工作者能獲得新的情報,同時也能提高自己的責任。

(六)高層主管的支持

      一切的計劃如果沒有主管的支持,則只不過是一種空架子而已,在實施工作豐富化之前也是一樣的,必須獲得高層主管的支持,同時在配合適當的領導型態,如此工作豐富化才能成功。

  有關工作豐富化實施的方法與步驟,學者討論甚多,茲將重要者列舉如下:

(一)Gifford認為工作豐富化之方法為:

    1. 得到上級管理者之支持。
    2. 在每一步驟採用之前和中層管理以及基層主管討論。
    3. 以腦力激盪法來擴大每一個人工作最大的滿足。
    4. 在改變時建立一種試驗性的時間表。
    5. 假如可能的話,先建立一個控制的試驗,以試驗改變的可能性。
    6. 每一階段維持有效率的回饋。
    7. 介紹第一個階段的改變。
    8. 不斷實施追蹤的步驟。
    9. 提供必須的維持費。
    10. 要有高產量和低成本,必須降低員工的不滿和離職率。

(二)Herzberg認為工作豐富化之方法為:

1.選擇具有下列性質之工作進行

(1)工業工程方面的投資,不會因工作設計變更而耗費太多的成本。
(2)工作態度不佳。
(3)保健因素代價極高,因此具有此類因素的工作不適合實施工作豐富化。
(4)激勵可以使績效產生差異。

2.確信該類工作可以改變,若傳統觀念導致管理者認為該工作本質已甚佳,則只有朝激勵員工方面努力。

3.經由腦力激盪術列出足以豐富化之工作,將工作改變的方法列成一張清單,先不考慮實務上之可能性。

4.審核清單:劃去清單中涉及保健因素的建議,以及沒有實際激勵作用的意見。

5.審查一般性項目,剔除不切實際只重形式的項目。

6.審查清單以減少任何片面的建議。

7.應試圖在控制性實驗中,試驗工作豐富化計劃的進行。

(1)工作豐富化計劃初期須從事控制性的實驗,至少同時選二個小組,一組是實驗組,將激勵因素在一定期間內有系統的引進,另一組是控制組不作任何改變。
(2)實驗期間實驗組維持以往的工作設計而不作任何的改變,衡量實施豐富化計劃前後的工作績效和工作態度,也就是衡量工作豐富化計劃之績效。
(3)測驗工作豐富化計劃的績效時,必須僅限於激勵項目,使得員工對工作本身的觀點與對其他可能的維持因素能分離出來。

8.應重視工作變動使員工對工作產生恐懼與抗拒的態度。

(1)員工恐懼工作改變的結果,將使其他工作表現更形低落。
(2)考核工作若無適當的控制標準,將使員工不滿,易產生抗拒的態度。

(三)Sirota & Wolfson認為工作豐富化的方法是:

    1. 診斷(Diagnosis):依據意見的調查和其他投入(input)(如特別指導式的面談)來決定此部門需要的豐富化。
    2. 工作流程分析(Work Flow Analysis):工作者需要求詳細描述什麼工作應被完成?應依何種次序完成;工作和誰有關係?因而可以說豐富化是由描述工作目標和工作態度之共同狀況開始的。
    3. 選擇豐富者(Selecting Enrichers):先決定哪一個工作應被豐富化,關鍵人(key man)負責對管理者提出需要豐富化的工作,並選擇適合執行這些工作的員工做為豐富者。
    4. 觀念的產生與過濾:在接受一個相關理論的詳細講解後,藉由自由腦力激盪術集會,鼓勵與會者提出相關的一個或所有的觀念,然後在本質上或實際運用上或其他方面加以過濾,平均大約一五0個觀念可以過濾成為三0個。
    5. 完成策略;即決定如何使一個工作內容的改變。
    6. 策略之評估:大部分策略之績效是由目標和生產資料來評定,而且由實施前後之工作態度意見來決定的。

  由以上的討論,我們可以知道實施工作豐富的方法相當繁多,其中最常運用的方法乃是組織診斷、工作分析與設計、工作簡化、工作輪調、工作授權等,因此組織中的任何一個成員都必須對這些方法有所認知,如此工作豐富化的推動才有可能成功。

(作者為政治大學公共行政研究所教授)

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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