第172期(104年11月)│行政院人事行政總處公務人力發展中心發行
│發行人:林文燦

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實施接班人計畫 ....王鳳奎

  

  在瞬息萬變的激烈競爭環境,任何組織存續最重要的關鍵因素為領導團隊,市場變遷愈是厲害,組織愈是需要領導者的引領。領導人才短缺已是全世界的普遍現象,傑出的領導能力已經成為稀少且珍貴的資源,全世界所有優秀的組織莫不絞盡腦汁爭取與培養領導人才,領導人才不僅很容易可以找到新的機會,而且不再終身服務於單一組織。與其搶破頭似的在外面爭取領導人才,要冒著水土不服的風險,優秀的組織便尋求自己培養領導人才的途徑,透過系統化的制度與方法不斷地發掘與發展組織所需的未來領導人才,這就是接班人計畫的由來。

接班人計畫的起源

  謝老闆是老王擔任績效顧問的一家汽車製造商董事長,年事已高,又無子嗣,想在公司內部尋找一位能突破現狀,協助公司轉型的接班人,於是請老王幫忙。謝老闆其實已根據公司過往的人事績效甄選出兩位候選人:小張與小楊,但希望由老王進行最後的評鑑。

  因為小張與小楊都是非常懂車又擅於開車的能手,老王便邀請他們到一個小型賽車場,告訴他們:「我知道兩位都很會開快車,前面有兩輛跑車,左邊是小張的,右邊是小楊的,我要你們比賽開車,等我一下指令,你們就要開車繞賽車道一圈,比較『慢』繞一圈回來的跑車就是優勝者。」

  小張與小楊聽到「慢」才算贏,似乎都楞了一下,正在思索該如何「慢」時,老王已經下指令:「預備,一、二、三,go!」小楊還沒回神時,只見小張迅速跳進小楊的車,然後猛催油門,「咻∼」一聲,小張駕著小楊的跑車便騁馳而去,把自己的跑車留在原地。小楊看著小張的舉動,隨即大聲叫喊:「小張,你開錯車了!」又轉身準備向老王抗議時,指定給小楊的車已繞了一圈回到起點,小張下車後隨即鑽進指派給自己的跑車,發動引擎。當小楊望著微笑的老王,才想通是怎麼一回事,但已經太慢了,勝負已決。

  接著,老王帶著小張與小楊來到海邊,背海面對一峻陡的大沙丘下,那真是一面令人望之生畏的沙丘,主要由落山風經年累月吹襲而形成的沙丘,而且愈往上愈陡峭。在老王身邊停放兩輛三輪越野車,老王便開始講解這次比賽的任務:「這次你們兩個要各騎一輛越野車,等我一下指令後,比較『快』到達沙丘頂即為優勝者。」

  原本就有在沙丘騎越野車經驗的小楊,這次顯得信心十足,一聽完老王的指令,就毫不猶豫地跳上一輛越野車,發動後就使勁地加足馬力往上衝,一路順風地就衝到沙丘的2/3高處,但是山丘陡度突然加劇,小楊一不留神,越野車竟然翻覆,翻滾了下來。

  小楊爬起來重新開始,這二次要往上衝時,他顯得小心翼翼,先往上檢視了一番,似乎找到一處沒有像第一次那麼陡峭的路徑,之後依然加足馬力向上衝,結果又是在2/3高處折腰,還是從上面滾落到原地。小楊如此又試了幾次後,儘管已經摔得鼻青臉腫,他還是不放棄…

  由於小張並沒有騎乘三輪越野車的經驗,並沒有小楊般的「衝勁」,反而在看到小楊連續幾次向上衝而翻落下來的狀況,便瞭解直接衝上去的不可行,他先試了二次「之字型」的迂行策略,還是發現沙丘太陡了,也不可行。最後一次他騎到半途,便決定停下來,由上而下四處觀察,然後整理一下衣衫,將身上的沙子拍掉,扭頭往著山丘下方騎去。

  小楊與在旁的觀眾都十分不解,以為小張要放棄了,就在大家議論紛紛之時,只有老王默然無語地看著小張的去向。小張騎到沙丘下,便沿著海岸騎到沙丘一端盡頭,轉進一條小路便消失蹤影。此時大家更是議論不停,而小楊也停下來,跟著搔首討論,過了一會兒在沙丘的頂端,站立著小張,揮手喊叫:「我已經到達沙丘頂了!」

  後來老王遞了一張評估表給謝老闆,上面的結語寫著:「通常企業在轉型的過程中,需要的是『Work Smart』的領導者,而非『Work Hard』,小張『Work Smart』而小楊『Work Hard』,但是最終的決定還是在於您」 。

臺灣企業的接班問題嚴重

  接班人計畫對一個組織的永續經營至為重要,全世界的優秀組織都會針對其組織屬性與資源,規劃與實施適合的接班人計畫。相對地,接班人計畫在臺灣實施的情況不甚理想。根據《商業周刊》於2006年對臺灣一百大企業的接班人調查,如圖一所示, 臺灣百大企業的CE0平均年齡為58.7歲,相較於美國、英國與中國是偏高的。

各國百大企業CEO平均年齡;資料來源:商業周刊(2006)
圖一:各國百大企業CEO平均年齡;資料來源:商業周刊(2006)

  調查發現,落實接班人制度的臺灣百大企業共有21家,占有效樣本84家的25%,近4%的受調查企業不知道接班人制度這回事,39%沒實施接班人制度,其中52%沒實施接班人制度是因為沒有急迫性;而在57%實施接班人制度的企業中,56%並沒確實落實接班人訓練計畫;換言之,高達75%的臺灣百大企業,並沒有落實或不完全落實接班人制度,只有25%企業真正落實接班人制度。

  《天下雜誌》在2008年也曾進行過臺灣前30大集團的接班人調查,調查檢視《天下雜誌》1000大排名前30大集團,發現臺灣30大集團的興衰,牽動臺灣至少1/3的人口。這30大集團市值約13兆,等於一個臺灣的GDP,而員工人數高達180萬人,若以一家四口計算,這30家集團影響720萬人的生活。

  《天下雜誌》的調查以三個接班衡量標準,來確認集團接班人是否明確,包含1) 無重大股權爭議,2) 實質負責人超過60歲,3) 已公開宣布接班人,結果發現臺灣前30大市值的集團,有40%接班尚不明確。亦即集團實質領導人已超過60歲,但是接班態勢不明確者,達到四成共有12家。這12家接班不明確的集團當中,領導人都超過60歲,其中的兩位領導人甚至超過70歲,更且有一位領導人年齡逾80歲。而通常培養一位接班人,最少需要10年的時間。

  《天下雜誌》於2012年再度進行同樣的調查,國內前30大集團竟變成高達六成並無明確接班人計畫,而公開發行的公司則有近三成完全沒有接班人計畫,這顯示臺灣企業的接班問題依舊 。

臺灣企業常見的接班問題

  臺灣企業實施接班人計畫不力可能有眾多原因,但依據筆者多年在企業擔任顧問及高階主管教練的觀察,最主要原因為臺灣中小企業是主體,占總企業數近98%。而接班人計畫是長期組織與人資發展策略,需要組織持續投入資源去建置與運作,才能見效,這些所需的組織資源往往是中小企業所不能或不願負擔的。再者, 臺灣的企業大都屬於家族型企業,企業的所有權與經營權經常混在一起糾纏不清,徒然增加實施接班人計畫的複雜性與困難度。即使臺灣企業有能力或資源可以實施接班人計畫,但還是發生下列的接班問題:

「避談老死」的文化:如果企業無論年紀多大的創辦人或最高領導者還在位,特別是家族企業,除非領導者自己本身已有接班傳承的意識或認可,否則若是其他人規劃或討論接班人計畫,似乎以「避談老死」的傳統文化而言,會被視為「大逆不道」。
   
「前無古人,後無來者」:企業創業唯艱,臺灣許多創業成功的創辦人自視甚高,經常只相信自己的能力與表現,認為自己創辦的企業除了自己,沒有其他任何人可以接手,甚至也不認為自己的子女有此能力,所以常等到自己身體垮掉或出意外後,才萬不得已退位或根本來不及安排接班,也常發生第二代不願意接手的現象。
   
「蜀中無大將,廖化做先鋒」:臺灣的許多企業並沒有實施接班人計畫,一旦企業的領導者準備交棒,卻找不到適合的接班人。匆忙之間,對於接班人沒有進行完整的評量,容易發生「把對的人放在不對的位置」或「把不對的人放在對的位置」的問題,衍生更多問題。
   
「天下合久必分」:許多的企業雖然體認到接班人計畫的重要性,也開始規劃或實施接班人計畫,但若接班人計畫的規劃或實施不完整,結果擺不平接班問題,特別是家族企業的成員利益分配不均的問題,容易導致企業四分五裂。
   
「事發突然,群龍無首」:臺灣大部份的企業沒有或僅有不完整的接班人計畫,平常並不把接班問題視為待解決事項的優先順序,一旦企業領導者遇到意外,無法行事,往往措手不及,企業頓時失去領導中心,就陷入營運停擺或決策困境。
   
「家天下思維」:臺灣中小家族企業居多,多抱著「傳子不傳賢」的傳統,家族企業除了有「肥水不落外人田」的考量外,也常有不相信專業經理人的心態,認為「外人」不會像「自家人」的用心和認真。若接班的家族成員能力與表現不如預期,也常會發生「宰相鬥太子」的問題。

接班人系統

  接班人計畫的目的就是要建置與實施適合自己組織屬性的接班人系統,一般而言,一個完整的接班人系統包含如圖二所示的四個模組。

完整的接班人系統
圖二:完整的接班人系統

  關鍵人才職能模式:為了建置接班人系統,首先組織必須根據組織經營與發展的目標,清楚地定義出組織的關鍵職位,所謂關鍵職位代表組織若要達成目標的少數最重要的職位,這些職位攸關公司長期體質是否健全或是公司未來的發展,因此這些職位與組織的關鍵能力應該緊密相連,且對組織的未來發展具有關鍵性的作用,就接班人計畫而言,通常指的是領導或管理職務。而關鍵人才即是擔任關鍵職務的人才,執行關鍵職務所需要的職能包含知識、技能與態度,統稱為職能模式。

  接班人績效與潛力評估:此模組的目的是根據關鍵人才的職能模式,評估職務現任者與可能接班人的潛力與績效,再決定是否更換現任者或安排接班者。通常組織的績效管理系統可以對被評估者的績效表現直接給予準確的評估,組織也會設計類似如圖三及圖四的評估工具,協助接班評估,做出更有效的接班決定。

接班人選的評估表
圖三:接班人選的評估表

關鍵能力/潛力評估表
圖四:關鍵能力/潛力評估表

  接班人管理:此模組的目的在於運用有效的工具進行組織所發掘與確認的關鍵人才管理,包含建立組織的關鍵人才庫,以及考核、紀錄與追蹤關鍵人才在組織的職涯發展。每當組織有關鍵職位出缺,就可以從人才庫挑選與審核最適合的人選。再者,組織應藉由接班人管理的資訊化與透明化,讓員工瞭解組織的升遷階梯,亦即員工知道該如何做才有機會向上升遷,員工如果知道自己怎麼做才有機會升遷,才會如組織的規劃付諸行動。

  接班人發展:一個完整的接班人系統會持續地為關鍵職位培養現在與未來的領導人才,因此,組織會不斷的評估與發展關鍵職位的現任者與可能繼任者,表一列出關鍵人才的可能發展模式。組織若發現不適任的狀況發生,便會開始進行接班計畫,評估可能的繼任者,並針對確認的繼任者,制定接班人發展計畫。一般而言,對於高潛力與高績效的繼任者,除加速其發展步驟外,還會協助其立即接班,通常會馬上指派導師或教練輔助繼任者。至於其他的繼任者,則會拓展他們發揮高潛力與高績效的空間,幫助其制定個人發展計畫(IDP),快速提升其能力與績效水準。

表一:關鍵人才的發展模式

組成 學識 見識 膽識
主要方式 獲得 累積 啟發
發展方法 • 問題式課程 (Problem-based)
• 重覆記憶與練習(Drill & practice)
• 課堂教授 (Lecturing)
• 自我閱讀(self-reading)
• 工作輪調 (Transfer & rotation)
• 行動學習 (Action learning)
• 特別任務 (Special assignment)
• 經驗式學習 (Experience-based)
• 教練引導 (Coaching)
• 社群分享 (Sharing)
• 導師指導 (Mentoring)
• 評量回饋 (Assessment)

接班人計畫的實施步驟

  接班人計畫是長期性的持續投入,若沒有組織高層的支持、重視及參與,是無法成功實施的,而接班人系統的四個模組是實施接班人計畫最重要的四個支柱,筆者綜合自己的實務經驗與學術的理論基礎,將接班人計畫的實施歸納為下列七個步驟:

1. 依據組織中長期的策略規劃與目標,確認組織的關鍵職位,建置組織的關鍵人才職能模式,開發組織的關鍵人才評估工具,以及建立接班候選人的篩選程序、方法和標準。
2. 運用關鍵人才的評估工具,發掘與確認組織的關鍵人才,完成關鍵人才的績效評估與潛力評估,並建立組織的關鍵人才庫。
3. 根據組織的年度目標及策略規劃,確定關鍵職位需求而執行年度的接班人計畫,並藉由組織績效管理及組織發展規劃,完成其他因素評估。
4. 關鍵職位需求還要依據目前的組織發展、組織架構的職位變化情況,以確定需要新建接班人計畫,或者需要臨時補充繼任者的職位。
5. 依據年度或臨時的關鍵職位需求,從關鍵人才庫遴選可能的繼任者,完成繼任者人選的可晉升性評估,尋找並確認最適合人才。
6. 完成繼任者的個人發展計畫,交與組織區域或總部的接班人計畫管理者,對繼任者提供必要的能力發展資源,推動繼任者的發展活動。
7. 繼任者接班後,必須為他們建立相應的個人檔案,紀錄與追蹤其績效與能力的發展軌跡,以及繼任者的發展活動狀況與結果。
8. 如果組織突然面臨巨大的挑戰,或者關鍵職位的現任者臨時發生意外,需要馬上更換現任者,回到步驟4至7。

接班人計畫的注意事項

  上述的接班人系統與實施接班人計畫的步驟都是原則性的描述,但是世界上沒有「一個尺寸通用」(One size fits all)的接班人計畫,每個組織應該根據組織獨特的屬性與需求,打造一個專屬且可行的接班人計畫,所以需要投入專業與專注的資源。再者,由於接班人計畫絕對不是一次性的發生,而是為組織成長與發展的持續性投入,所以一開始組織高層就要有長期投入的承諾與決心。這也就是為何大部分的臺灣企業不能或不願實施接班人的兩個主因,而且即使組織願意投入資源實施接班人計畫,也必須注意下列的許多事項,否則容易半途折腰。

  第一,接班人系統與計畫包含了高度敏感的人事資訊,這些機密資訊若外洩,不僅會嚴重影響關鍵人才對組織的向心力,還會對組織的整體士氣產生負面效應,所以組織接班人資訊需要妥善地加以保密管理,以確保機密與隱私不外洩,才不會讓接班人計畫功虧一簣。

  第二,實施接班人計畫會大量運用接班人發掘、評估與篩選的表格與工具,特別是市面上已有接班人管理的資訊系統,許多原先接班人計畫的手工作業都可以自動化。但是無論繼任者的人選與確認資訊是如何產生,接班人計畫的主事者仍需親自徵詢多方的意見,包括繼任者的新主管、原主管、或重要客戶,而非單以工具產生的資訊做決定,通常繼任者的遴選是以委員會的模式,結合多方的智慧與判斷做最後的決定。

  第三,有許多實施接班人計畫的組織,一路培養接班人繼任後,卻發現他們並沒完全準備好。這些接班人雖然在以前一個或多個領域成就斐然,但是卻缺乏繼任職位所需要的全方位能力。最典型的例子就在原先在某特定專業領域如業務有非常傑出的表現,接任一個需要領導力強的職位,卻發現繼任者的領導表現不如預期,而且難以發展領導力最重要的膽識,結果接班計畫失敗。

  第四,上述第二與第三的注意事項同時說明只依賴填表格或問卷式的資訊來評估接班人潛力/能力的不可靠性,逐項按照評估表上的內容來思考和填寫評分並不是最重要的內涵,而實際表現出來的潛力/能力才是。有學者主張接班人計畫的核心為關鍵人才發展,應該利用人才發展的實際表現與結果,來評估關鍵人才接任某個職位的潛力與能力。舉例而言,接班人計畫可以遴選一群高潛力人才,進行行動學習,針對每個人的領導力進行需求分析,要求他們自己制定行動計畫,並實施他們領導力發展計畫,實施一段時間,再來評估每一個人的領導力發展結果,並作為評估潛力/能力的主要依據。

  第五,如果組織的關鍵人才庫的人才有限,很容易發生「羅傑.瓊斯現象」(Roger Jones Phenomenon),這個現象意指一位名叫羅傑.瓊斯的員工,被列為大部分關鍵職位的接班人選,這同時代表組織存在許多沒有做好接班人計畫的部門主管,所以組織在彙整每個部門的接班人選時,卻發現大部分的主管直接指定一位表現最佳的員工(此例中的羅傑.瓊斯)當作接班人選。

  最後,接班人計畫是組織長期的人才發展計畫,所以組織應該秉著「持續改善」的觀念與精神,管理接班人計畫的內容與流程,而接班人計畫的各項指標可以協助組織從更廣泛的角度,去發現實際情況與理想情況的落差。特別是在建置接班人系統的初期,常會發現計畫內容與流程的缺失,因此接班人計畫的主管與成員必須持續地發現與改善問題,讓系統更容易上手與使用,並視需要修改接班人計畫與接班人系統的功能。

  在激烈競爭的全球市場,關鍵人才成為企業贏得競爭的關鍵,而企業領導人才則是關鍵人才的關鍵,企業領導者的績效表現更是組織績效表現的關鍵。但是許多企業囿於觀念與資源的限制,經常是發生接班危機時,才發現組織並沒有實施接班人計畫用以解危,而匆忙及隨意的替換企業領導者反而可能擴大企業的危機,甚至引發企業走上衰亡之途,所以規劃與實施接班人計畫成為企業永續經營的核心能耐之一,所有的企業都應該審慎行之。

 

 

(作者為中國文化大學特聘教授)  

 

 

 
民國86年1月創刊,95年2月改版為電子版  
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