第174期(105年1月)│行政院人事行政總處公務人力發展中心發行
│發行人:林文燦

各期電子報    訂閱/取消電子報

如何成為教練型領導者? ....王鳳奎


  老王在大學教授領導學,有天上課講到許多領導者因為壓力過大而有「躁鬱症」的傾向,並舉例說明什麼是「躁鬱症」:「如果一個主管一會兒站起來急躁地來回走動,一會兒又對屬下大聲嚷嚷,一會兒又坐回座位,雙手抓著頭髮,痛苦萬分,一會兒又咬著手指甲,緊張不安,這就是躁鬱的表現。」突然學生小張舉手應道:「教授,那我們學校的籃球教練也有躁鬱症。」

  原來小張是籃球高手,這學期剛加入籃球校隊,卻為教練帶團方式所苦,所以下課後就請教老王該怎麼辦。小張開始敘述教練的問題,無論是練球或比賽,教練總是對所有的球員嫌東嫌西,要求一切都要按照教練的指示,但是若結果不符合教練期望,千錯萬錯也都是球員的錯。舉例而言,有一次小張投籃練習,連續3次沒投進,教練便破口大纂G「怎麼那麼笨,都投不進,看我的。」然後教練投了3次,結果也是都不進,教練仍然怒言:「看見了嗎?你剛才就是這樣投才沒投進的。」

  所有的球員對教練都是敢怒不敢言,已經有主力球員受不了教練而離開校隊,而且校隊的戰績每況愈下,教練的「躁鬱症」變得更明顯。有一次比賽輸球後,教練召集所有的球員訓話:「我已經受夠了你們拙劣的球技及表現,如果你們再不能贏球,我會把你們全部撤換掉。」小張思索著是否該離開校隊,因此就教於老王,老王語重心長地回道:「實際上,組織的績效表現不好,第一個該撤換的是領導者。如果整個校隊的表現都有麻煩的話,我會建議學校換個新教練。」

  由於老王在美國住過一段時間,深知球隊運動是美國人生活最重要的一環,而教練更是球隊戰績最重要的關鍵。不僅球隊堜狾陴y員的選、考、育、用、留都操之於教練的手中,球員的生理與心理素質也是由教練負責養成,而且每場球賽更是考驗教練的領導力,包含策略的擬定,球員的調度與激勵,以及球員的臨場表現。

  球隊教練的主要任務就是培養球員團隊運動的精神、訓練球員卓越的球技與激發球員在球場的潛能,以期在每場球賽都能發揮最大的團隊能量,贏得球賽。教練的這些任務與任何組織的成功領導者有異曲同工之妙,組織領導者扮演的角色就是運動球隊的教練,這也正是GE前執行長威爾許(Welch)所說:「偉大的領導者同時也是偉大的教練。」

威爾許是教練型領導者

  被《財星》雜誌(Fortune)譽為20世紀最佳經理人及20世紀最成功CEO的前GE執行長傑克•威爾許(Jack Welch)曾說:「停止管理,學會領導」。他深信有能力的人是不願意被人管理,更不願意接受命令式的領導,而他本身則是教練型領導的忠實奉行者,他不僅身體力行,也要求他所帶領的高階主管成為教練型領導者。對威爾許而言,身為企業領導者最重要的任務有二,第一是達成企業所設定的目標,第二是培養接班人。再者,他非常清楚,能力再強的領導者亦絕非萬能,能夠延攬與培養對的人,放在對的位置,做對的事,是比領導者本身能力更重要的事,而威爾許本身就是以教練方式培養頂尖領導者的高手。

  在擔任GE執行長的20年任內(1981-2001),為了有效領導一個業務遍及世界100多個國家,擁有員工20多萬人的龐大企業集團,威爾許只能專注於「擁有」GE上層 600 位至700位的高階主管(Top Executives),將其相當的心力花在這些高階主管的選、考、育、用、留:

● 直接參與這群高階主管的管理。
● 核准這群高階主管的職位候選者。
● 親自考核這群高階主管的績效表現。
● 發展及培養這群高階主管的能力。
● 每年花3至4個星期於這群高階主管的年度發展評量。
● 每年約花2個月的時間參與這群高階主管的訓練與發展活動。
● 親自參與最上層約125位高階主階的遴選,並決定他們的薪資報酬。
● 直接督導GE的克頓維爾(Crotonville)領導力發展中心。
● 平均每兩個星期到克頓維爾授課一次。

創新追隨者需要教練型領導

  簡而言之,領導力就是透過眾人之力,將團隊的共同目標一一達成。從上述威爾許的案例可以說明,卓越的領導力絕非偶然,亦非與生俱來,而是經過對卓越的追求,而且是有計畫並全力以赴所得到的結果。卓越的領導力不僅是在特定情境下,領導追隨者完成任務的方式,也是一種對待追隨者的方式、更是一種培養追隨者成為領導者的方式。

  傳統的命令型領導總不放心追隨者的所思所為,因為對追隨者創新的信心不足,所以領導者總是要下指令,告訴追隨者該如何想、該如何做。因為不相信追隨者有創新的潛能,命令型領導者冀望藉由控制的手段,並以胡蘿蔔及棒子作為工作動力的激勵因子,驅使追隨者完成創新任務,達成創新目標。但是如果領導者像對待驢子一般對待追隨者,他們也會表現得像驢子一般,只會一步一趨,既無法發揮潛能,也不會成長,更不會有創新的作為。

  對具有潛能及企圖心的追隨者而言,胡蘿蔔及棒子將不會產生作用,這些追求卓越的追隨者之所以努力創造績效,並非不得不如此,而是因為他們願意成為卓越的工作者,甚至領導者。他們需要的不是胡蘿蔔及棒子,而是成為卓越創新者的能力與機會,他們需要教練型領導,協助及培養他們成為卓越的工作者。

  教練型領導是一種結合教練力與領導力的領導風格,適用在特定的對象與特定情境下。根據國際教練聯合會(International Coach Federation)對教練(Coaching)的定義:「教練是教練者(Coach)協助客戶(Client),亦即被教練者(Coachee),激發深思與創意的夥伴過程,用以啟發他們將個人及專業潛能極大化。」就領導力的觀點而言,教練型領導協助追隨者提升自覺心,洞察追隨者的心智模式,突破追隨者思維與行為的框架,並建立追隨者承擔創新改變的責任感,鼓勵追隨者向內挖掘潛能、向外發現機會,勇於達成工作目標。

  如上篇專欄所述,為了成為教練型領導者,領導者必須具備教練者特質,特別是與被教練者建立互信關係的「五心(COACH)」特質:Caring(關心)、Open(開心)、Attending(用心)、Confident(信心)、Honesty(誠心)。若要成為教練型領導者,第一要務是建立與追隨者的信任關係,領導者要有「五心」,才能達成「帶人要帶心」的目標。

  而就教練的過程而言,教練型領導是一種領導者和追隨者之間有效的對話 (Dialogue),這種對話是一種反思性、啟發性與探索性的對話,領導者必須具備有效對話的三項基本技能:提問、聆聽及回應,領導者透過令追隨者反思的提問,可以協助追隨者發現新的問題與機會,探索可能的解決問題途徑,啟發追隨者因為解決問題而需要的自我創新,並不斷挑戰自己,追求卓越,為自己及團隊創造非凡的價值 。

建立互信關係

  就領導力的定義而言,有效團隊的第一要素就是領導者與追隨者之間的相互信任,唯有互信,團隊才能齊心協力為領導者所設定的願景與目標前進。特別的是,教練是一種對話溝通的過程,誠實溝通往往是建立信任最好的方式,若是領導者與追隨者互信不足,不能對彼此說真話,自然就無法協助追隨者提升自覺心與建立責任感,追隨者也無法承諾創新目標的達成。所以領導團隊運作最重要的元素就是信任。

  身為領導者的最大繆思,就是認為身居領導職位,追隨者就會信任你。無論職位多高,權力多大,人與人之間的信任關係不會自動發生,需要有心且持續地經營才會發生。領導者若要得到追隨者的支持,必須先得到他們的信任;若要取得追隨者的信任,領導者必須要有令人信得過的特質及品行;信任來自領導者做了什麼,而不是說了什麼;特別對新的團隊成員,領導者要主動透過互動或活動,證明自己是值得信任的。

  追隨者對領導者的信任往往反應在領導者的願景、付出、言行與同理心,要證明自己是值得信任的最有效方式是懂得「捨得」,先有捨才有得,先要施才會受,無私的犧牲奉獻,以身作則才能獲得追隨者真誠的信任。若要懂得「捨得」,領導力大師約翰·麥斯威爾(John Maxwell)提醒領導者盡量做到以下的事情:

● 對所擁有的事物抱持感恩。
● 不要讓領導權力或物慾控制你。
● 將功勞歸於追隨者,過錯歸於自己。
● 不要害怕追隨者超越你的職務或成就。
● 不要把追隨者當成是沒有生命的資源來使喚。
● 要專注看待你服務的人數,而不是服務你的人數。
● 不要讓利益支配你,金錢是很好的僕人,卻是非常糟糕的主人。

辨識教練時機

  在快速變動的年代,一成不變、一體適用的領導風格不再管用。領導者必須具備創新求變的領導風格,領導者應該懂得因地制宜、因材施教及識人為用。若要成為教練型領導,需要辦識在什麼情境之下,最適合運用教練的技能,協助合適的追隨者發揮潛能,看清思維及行為的盲點,以及培養卓越的心智模式。

通常在下列的情況下,領導者要審慎衡量是否為適合教練的時機:

● 與追隨者的信任關係明顯不足,雙方無法誠實對話。
● 追隨者成見已深,不願意改變心智模式。
● 追隨者的能力明顯不足,無法成事。
● 情況緊急,馬上需要領導者介入。

相對地,下列情況是適合教練的時機:

● 與追隨者有足夠的信任關係,雙方可以誠實對話。
● 追隨者的能力高但動力低,需要領導者協助提升工作動力。
● 追隨者的能力高且動力高,需要領導者協助改變心智模式。
● 事情重要但是情況不緊急。
● 領導者要培育追隨者成為接班人 。

成為領導者的心智模式

  人類的處事風格與行為表現源自其心智模式,亦即信念,通常心智模式是如圖一所示「成為」(Be)、「行動」(Do)與「擁有」(Have)的循環過程。「成為」代表一個人根據「擁有」所反思要成為什麼樣的人,也是一個人的行為目標,目標則象徵個人存在的目的與意義。「行動」則是根據「成為」所選擇要做的事情,沒有「行動」,「成為」只是一種空想,當選擇愈清楚,「行動」就愈明確。「擁有」代表行動產生的結果,結果決定一個人的「擁有」,「擁有」則包含思維、態度、能力與資源。

圖一:「成為」、「行動」與「擁有」(Have)的循環過程
圖一:「成為」、「行動」與「擁有」(Have)的循環過程

  不同的心智模式差別在於循環的起點不一樣,筆者將不同的心智模式區分為執行者、管理者與領導者。在教練的過程中,教練者最大的功能是將被教練者的心智模式轉化為領導者的心智模式,而教練型領導就是協助與培養追隨者成為領導者。

執行者(Do蚵ave處e):在組織環境中,執行者的心智模式是從「行動」開始,每天似乎都有一長串的「待完成」的行動事項,「成為」則由其上司設定,「擁有」亦由上司決定。執行者的角色就是聽命行事,儘量把事情做好做對就好,「行動」的結果代表績效,而績效則決定「擁有」。在指令式的組織文化中,「擁有」代表的不是胡蘿蔔,就是棒子,而且反思的不是執行者本身,而是其上司,在為執行者決定「成為」。

管理者(Have處e蛇o):組織管理者的角色通常是對組織資源做最有效率的管控與運用,所以其心智模式的起始點為「擁有」,根據擁有的資源包含能力與能量來思考組織能夠達成的目標。所以管理者在與上司討論目標設定,往往會發生「斤斤計較」或「討價還價」的情況,因為其心智模式是「有多少資源,辦多少事」,因此「擁有」限制「成為」的反思,而「成為」限制「行動」的選擇,再者「行動」限制「擁有」的結果。這種「限制」的框架卻正好與創新背道而馳。

領導者(Be蛇o蚵ave):領導者的心智模式是非常目標導向與結果導向的,強調以目標引導「行動」,「成為」是「行動」的動機因素,相信「我必須成為什麼,才能做什麼,所以才能擁有什麼」,先決定「成為」,才選擇「行動」,「成為」是領導者設定的願景及目標,也代表「行動」所欲產生的結果。若目前的「擁有」的資源不足以「行動」,領導者就必須創造新的資源或採取創新的「行動」,以達成目標,創造新的「擁有」,再反思「擁有」,評量與「成為」是否一致,進入新一輪的「Be蛇o蚵ave」。

正向轉念

  教練型領導是協助與培養有潛能的追隨者成為領導者,將追隨者的心智模式轉為領導者的心智模式(Be蛇o蚵ave),這是將「行動」導向或「擁有」導向的心智模式轉成「成為」的心智模式,也是正向轉念的過程。

  透過「提問、聆聽、回應」的對話循環,教練者必須具有理解被教練者處境的同理心,以協助被教練者找出負念的癥結,才能協助被教練者正向轉念。而負念存在往往是因為被教練者無法決定「成為」或認為不夠「擁有」,而顯得自信不足及盲點過多,所以正向轉念就是要協助被教練者建立自信及突破框架。

  強調「可能」而不是「無法」:當被教練者自信不足或盲點過多就有「無法」的負念,教練者可以透過對話將「無法」轉化為「可能」,例如:

被教練者:「我覺得我無法跟主管溝通。」
教練者:「你認為如何與主管溝通才能產生效果?」或
教練者:「有哪些可以與主管溝通的管道或方式?」

被教練者:「我覺得我沒有辦法把這個工作做好。」
教練者:「你認為把這個工作做好的條件有哪些?」或
教練者:「你本身有哪些條件可以把這個工作做好?」或
教練者:「有哪些同事具備這些條件能協助你把這個工作做好?」

  強調「未來」而不是「現況」:領導者的心智模式是「成為」導向,若被教練者只專注於現在的狀況或既有的資源,便容易被「擁有」的框架限制未來的發生,所以教練者要協助被教練者突破現在的框架,專注於未來的「成為」。例如:

被教練者:「我覺得我的主管很難溝通。」
教練者:「你希望與主管溝通達成的結果是什麼?」或
教練者:「你認為有哪些方法可與主管有良好的溝通?」

被教練者:「我覺得我現在的職務沒有發展。」
教練者:「你希望的未來發展是什麼?」或
教練者:「在未來的一年,你想突破的現況有哪些?」

  強調「成為」而不是「擁有」:被教練者若過於看重既有的資源或能力,往往不容易發現未來的可能性,或者顯得「行動」的自信不足,所以教練者要以未來的「成為」引導被教練者選擇「行動」。例如:

被教練者:「我覺得我的工作能力不足。」
教練者:「你的工作目標需要哪些能力?」或
教練者:「為什麼你的工作目標需要這些能力?」或
教練者:「你要採取哪些行動才會具備這些工作能力?」

被教練者:「我們的人手根本不夠。」
教練者:「為什麼你的工作目標需要這些人手?」或
教練者:「你的工作目標有哪些其他的方法可達成?」或
教練者:「有哪些不同的方法不需要這些人手?」

運用教練模式

  教練是一個不斷循環的「提問、聆聽、回應」之對話過程,每一次教練者的提問都會引發一次教練者與被教練者的對話,主要的目的包含:

● 提升被教練者的覺察力
● 建立被教練者的責任感
● 改變被教練者的心智模式

  為了協助教練者有效透過對話,達成教練目的,許多教練理實務者發展出教練模式(Coaching Model)。一個教練模式代表教練過程的架構,也代表教練提問的內容與順序。在眾多的教練模式中,比較知名的教練模式包含:

  教練就是一門學「問」的學問,學習當教練就是要學「問」:「什麼時候問?「如何問?」、「問什麼?」,切記,教練者的提問就是在引導與激發被教練者進行深層反思,提問能力是教練的根本,筆者將有效提問歸納出「FOCUS」原則給有志於教練型領導的讀者參考:

DISCS:Discover、Identify、Strategize、Charting (Karen Atwell)
OSCAR:Outcomes、Situation、Choices and consequences、Action、Review (Jenny Rogers)
4D Appreciative Inquiry:Discover、Dream、Design、Destiny (David Cooperider)
GROW:Goal、Reality、Options/Obstacles、Will (John Whitmore)

  當然,現有的教練模式不只上列的四種,每個教練模式都不是完美無缺,各有其優缺點,而且無法適用教練者所有的教練對象、情境與挑戰。每個教練者應該有其偏好的教練模式,而且能夠變通,進而發展出自己獨特的教練模式與風格。但是所有的教練模式都具有以下的共同特徵:

● 建立互相信任、誠實溝通與遵守誠信的夥伴關係。
● 設定及同意被教練者達成教練目的之期待。
● 引導被教練者達成目標及創造未來的對話過程。

  GROW在眾多的教練模式中是最流行的模式,陸續也衍生出類似的模式,例如GROWTH或GROWS,GROWTH是在GROW後面加上Tactics(戰術)與Habits(持續),而筆者偏好使用GROWS的模式,在GROW後面加上Support(支援),GROWS的架構如下:

● Goal(確認目標):你要達成的目標是什麼?
● Reality(反映真相):現在的狀況為何?與目標的差距為何?
● Options(找出選項):有哪些障礙?有哪些方案可移除障礙,達成目標?
● Will(制定行動):你要採取什麼行動?什麼時候?誰做?如何做?
● Support(提供支援):我需要提供什麼支援,協助你達成目標?

  值得注意的是,任何教練模型的價值會因為領導者的教練技能而不確定,任何教練模式都可以是一種有效的教練工具,如果被教練者的自覺力和責任感沒有被啟發及提升,教練與教練模式就變得無效。

  教練型領導是運用教練信念與技能於領導力上,如同領導力非與生俱來,教練信念與技能亦非天生擁有,更不是一蹴可成,需要有計畫性的培養與學習。教練型領導本身即是一種心智模式的轉變,許多領導者本身除了聘請教練者協助轉變外,也會透過教練課程學習教練技能,但是最有效的方式還是身體力行教練信念,不斷地將教練技能應用在自己所帶領的團隊成員。

  若要成為教練型領導,請謹記下列的要點:

培養「五心」(COACH)的教練特質:關心(Caring)、開心(Open)、用心(Attending)、信心(Confident)、誠心(Honesty)。
學習教練對話的基本技能:提問、聆聽與回應。
建立與追隨者的互信關係。
辦識何者在何種情境下適合教練時機。
協助追隨者正向轉念,改變為領導者的心智模式。
運用教練模式,協助追隨者提升自覺心與責任感。

 

 

(作者為中國文化大學特聘教授)  

 

 

 
民國86年1月創刊,95年2月改版為電子版  
10660臺北市大安區新生南路3段30號 電話:(02) 8369-1399 轉 8306 研究組