第175期(105年2月)│行政院人事行政總處公務人力發展中心發行
│發行人:林文燦

各期電子報    訂閱/取消電子報

工作分析(Job Analysis) ....王鳳奎

  

  小林大學畢業後就開始找工作,在人力招募網發現一家廣告公司的招募網頁,斗大的招募廣告詞寫著:「歡迎有夢想,肯逐夢的新鮮人加入!」小林於是前往應徵,小林覺得面試的過程還算順利,在面試結束前,面試主管問小林對薪資是否有要求,小林馬上脫口而出:「年薪300萬!」面試主管笑問:「你大學剛畢業,有什麼特殊的才能,敢如此獅子大開口?」小林毫不猶豫說出:「從小老師就說我很會做夢!」

  小林的學姐小芬畢業後就在一家公司擔任總經理秘書,至今已經一年,一星期前小芬因為生病住院,小林與小芬的同事一起前往探病,小芬看到同事,帶著歉意道出:「我請假住院的這段時間,代班的人一定累壞了,真的不好意思!」其中一位同事小玉立即回答: 「還好啦!大夥兒分攤了妳的工作,由我負責看報,小珊負責打電話聊天,小慧負責和總經理打情罵俏,一切都很正常,妳就放心吧!」

  上述的兩則笑話暗喻工作內容決定工作價值,而工作價值決定員工存在的價值。特別在詭譎多變的世局,生存唯一不變的法則就是變。傳統的組織型態及工作模式已經無法克服外界環境快速多變的考驗。環境在變,組織就該變,組織的人及其做的事也要跟著改變。組織的人及其所做的事之結合就是所謂的工作(Job),當執行工作者完成工作任務,達到設定的目標,這就是工作績效的展現。而組織的工作不是無故亦非單獨存在,工作的存在取決於組織存在及經營的目的。

  就組織經營的觀點而言,組織的績效代表組織內所有工作的整體目標達成率,績效的展現如圖一所示,主要來自組織(Organization)的所有員工(People),藉由科技(Technology)的支援,依循工作程序(Process),完成工作任務(Tasks),達成績效目標(Goals),組織、員工、程序及科技是達成組織績效目標的四大地基與樑柱,不僅彼此互有關聯,還必須互相支持,缺一不可,只要任一地基或樑柱的力道不足,整個組織都有坍塌之虞。

圖一:組織的績效系統組成
圖一:組織的績效系統組成

對人又對事,績效才會對

  從人力績效的角度來看,每一位員工在工作職位上,根據組織所賦予的責任,完成工作任務,達成工作目標,就是人力績效的展現。發揮人力績效最直接、最有效的途徑就是把對的人,放在對的位置,然後把對的事做對。「對的人」代表對工作有動力及能力的員工,「對的位置」代對員工最適合的工作職務,「對的事」代表正確的工作目標,「做對」代表員工以最有效率的方式完成工作任務。

  在組織裡,對的人要做對的事,才會有對的績效,所以對的工作是對人又對事的根本,所謂「一顆屎會壞了一鍋粥」,當一個工作不對時,亦即沒有用對的人、或沒有放在對的位置,或沒有用對的方法、或沒有完成對的目標,都有可能會對整個組織的績效產生骨牌效應。所以組織要經常檢視組織內每一個工作存在的價值,也要掃描外部任何的變化對內部任何工作的衝擊,以及對這些衝擊的因應之道,這就是工作分析。一般而言,組織需要進行工作分析有下列策略性時機:

成立新組織時會產生新的工作需求,因而會有新工作出現。例如,公務人力發展中心決定成立新的績效顧問部門。
因為新技術、新方法或新系統出現而使工作發生變化。例如,因為Moocs的觀念及技術普及化,促成數位學習部門引進Moocs。
因應外界變化而調整組織結構,或者改變組織目標及策略。例如,政府某部門因為產業發展快速變化,而必須進行組織業務、權責及編制的調整,以利產業政策的推動。
即令多次的人事異動,組織績效依然不彰。例如,某部門的績效多年來一直墊底,多次更換主管依然沒有改善。
組織結構的某階層減少或增加,卻與其他工作無法明確劃分時。例如,某部門決定將組織結構扁平化,一些中階管理職務消失後,其上層主管的管理工作權責及範疇因而更動。

  以上進行工作分析的時機主要是針對整個組織或部門需要改變時,但組織也可以針對某些或部分工作與任務進行分析,以利釐清工作權責及規範工作能力。例如:

存在冗員:明明組織的員工已經過多,但是主管還是經常抱怨人手不足。
推諉責任:當組織績效目標沒有達成,大家不僅爭相卸責諉過,而且無法釐清責任歸屬。
人才流失:組織的人才抱怨缺乏發展機會,有些人才已經主動出走或被其他組織挖角而流失。
人才不足:組織主管發現關鍵職務的員工能力與素質無法因應組織面臨的挑戰。
招聘不足:組織缺乏足夠的資源,無法滿足組織內關鍵職務的招聘需求。
薪酬不公:某些組織人才抱怨自己工作責任及業務量較重,但薪資報酬卻相對較低。
培訓不力:組織明明投入相當的培訓資源,然而組織對培訓的成果仍然不滿意,人才的工作能力及績效仍然不符合要求。
無法發揮:組織人才新上任後,卻發現原先所期待的工作內容與實際工作內容不符,無法發揮所長。

  工作分析方法是透過分析的過程及結果,將工作的人與事做到最優化的配置,從人力績效的觀點來看,最佳的工作績效來自於「對的人把對的事做對」,所以對的人一定要配置對的事,亦即工作與工作執行者要互相搭配,才能成功地完成工作,達成工作目標,產生工作績效。以下是三種常見的人事配置模式:

1. 因事用人(先設定事,才決定人):就工作分析的目的而言,組織會根據經營目標及策略先決定組織該執行什麼任務,把相關的任務組合成工作,再根據工作內容決定執行者應該具備的能力與資格,然後根據能力與資格的要求招募遴選合適的人,將合適的人配置在合適的職位,這便是「因事用人」的配置模式,這也是組織最常用的配置模式。
   
2. 因人設事(先決定人,才設定事):當組識發現需要延攬或留用特定的人才,而既有的工作無法滿足人才的期望,需要設置新的工作來吸引人才。「因人設事」通常會先瞭解人才的能力與潛力,及其對工作的期望與企圖,還有組織的需求及其效用,經由工作分析,為人才客製化他們可以發揮才能的工作,或是配合他們的才能及潛力調整既有的工作及條件,產生新的工作,促使他們為組織創造更大的價值。
   
3. 事隨人變(先決定事,再因人變事):此種配置模式是前二種模式的綜合,首先還是以「因事用人」的原則配置人與事,先決定事,再決定人。但是在組織與員工發展的過程中,為顧及組織績效及個人績效的需要,會將工作執行者的既有工作內容做調整,或者將工作執行者調整到其他更適合的職位。這種模式通常發生在「高績效員工」及「問題員工」身上,透過工作分析,將此二類員工的工作職位或內容做調整,優化人事配置的效率,因而極大化員工的工作績效。

什麼是工作分析?

  簡而言之,工作分析就是分析什麼事需要什麼人去完成,因此工作分析通常分為事(工作內容)的分析及人(工作執行者)的分析。事的分析在於工作內容的分析,包含工作任務及流程,希望人適其所;而人的分析在於工作執行者的分析,包含工作資格及能力,希望人盡其才。

  就正式的定義而言,工作分析是指針對組織各種工作的性質、任務、權責與彼此間的相互關係,以及工作執行者的知識、技能、態度與其他必備條件,進行系統性的調查和研究,並以系統化方式定義出組織的工作說明書(又稱職務說明書),通常工作說明書包含組織所有工作的工作描述(Job Description)與工作規範(Job Specification)。

工作描述(事):對主要工作職責、工作活動、工作流程、工作時間、工作條件、使用的機器與設備,以及工作環境例如安全、衛生等方面的書面描述,通常工作描述應該精準確實。
工作規範(人):對工作執行者在學經歷、能力資格、個性特徵、績效標準與工作背景等方面的要求規範,通常工作規範是對工作的最低要求,而不是最理想的要求。

  表一列出工作說明書可能包含的內容,每個組織可依其個別需要及工作分析的可用資源決定其工作說明的內容,表二以人力資源部經理為範例,列出其工作說明書的部分內容,表三係例舉人力資源部經理所需具備的管理職能項目「創新」之職能定義與行為指標。

  上表中「產品/服務/顧客導向」(以下簡稱顧客導向)指該組織是否有直接提供產品與服務給外部顧客,「功能分殊化」則是指組織內部分工專業化程度。當顧客導向與功能分殊化程度皆低時,便適合採取簡單型組織架構,簡單型組織架構即是主管與部屬若干名,所有業務都在組織內完成、不另做單位劃分,屬於剛成立的(start-up)組織會採行的架構。在顧客導向低、功能分殊化高的情境下,功能型組織架構較為合適,此時組織內部依據職掌不同分成若干單位,產品或服務透過各個單位分工來做成。若顧客導向高、功能分殊化低,便適合部門型組織,部門型組織內部同樣分成若干單位,惟產品或服務由各該單位獨立完成,每一個單位都有各自的市場或服務對象。最後,顧客導向與功能分殊化程度皆高者,就屬於矩陣型組織,矩陣型組織係以「業務功能」與「生產單位」交叉構成的矩陣,例如會計(業務功能)與生產單位1,製造(業務功能)與生產單位1,會計(業務功能)與生產單位2,製造(業務功能)與生產單位2,就形成一個2乘於2的組織矩陣。

工作描述可包含的項目(與事有關)
工作規範可包含的項目(與人有關)
● 工作辨識碼
● 職稱
● 工作部門
● 工作地點
● 上級主管
● 上級職稱
● 上級單位
● 工作目的與價值
● 工作內容
● 工作任務與職責
● 工作權限
● 工作時間
● 安全及衛生條件
● 工作環境
● 使用機器、設備及工具
● 工作產出
● 教育程度
● 經驗要求
● 體力要求
● 工作知識
● 工作技能
● 工作態度
● 其他人格素質
● 證照或證書
● 工作績效指標
● 身體健康
● 心智成熟度
● 工作倫理
● 人際關係

  表二:工作說明書範例(人力資源部經理)

1.基本資訊(與職位相關的基本資訊)
職位名稱:人力資源部經理
任職者:王00
職級:H3
所在部門:人力資源部
工作地點:台北
上級職位名稱:副總經理
上級姓名:劉00
上級部門:行政總處
填寫日期:
2.職位目的(該職位存在的主要目的及價值)
制定與推動各項人力資源政策、制度,以吸引、延攬、激勵、留用與發展本公司的人力資源,並配合公司策略,促進本公司短期與中期經營目標的達成及長遠的發展。
3.職務與責任(該職位的主要工作任務及責任)
主要職責 權限 權重
● 管理人力資源部 執行 20%
● 制定公司人力資源發展目標與策略 審查 15%
● 協助規劃與執行公司所有部門的人資管理與發展策略 執行審查 20%
● 制定與修改人力資源管理制度與辦法 執行審查 15%
● 實施公司的員工招募及任用制度 審查 10%
● 實施公司的績效考核制度 審查 10%
● 實施公司的薪酬福利制度 審查 10%
4.職能要求(該職位應該具備的關鍵能力)
人力資源規劃與管理、溝通與影響、創新、發展他人、自我成長、變革管理、與他人合作
5.職務資格(該職位應該具備的學經歷)
● 學歷要求:大學程度以上,人力資源管理相關系所。
● 具備管理或領導領域的相關訓練或證書。
● 在人力資源管理領域具有5年以上之工作經驗。
6.主要接觸對象
公司內:各階層所有的主管與員工以探討及協商人力資源管理事項。
公司外:
● 相關企業之人資主管。
● 各級政府勞工主管機構。
● 人力資源(或人事)管理專業團體。
● 訓練與管理顧問公司。

表三:「創新」職能

創新:不侷限既有的工作模式,能夠主動提出新的想法,並落實於工作中為企業創造價值。
行為指標(依行為難度由低到高呈現)
1. 工作時不會侷限於原有的作法,能夠嘗試用新的方式達成目標。
2. 能夠整合各種意見與想法,並提出嶄新的觀點或見解。
3. 工作時能以不同觀點來審視問題,構思發展不同的解決之道。
4. 工作中能提出新穎且具體可行的產品或服務構想。
5. 能不斷引進新的觀念,並發展對顧客有價值的技術、產品、服務、制度或流程。
資料來源:工業技術研究院產業學院

工作分析的用途

  工作分析最主要的目的為提升組織的人力績效,藉由對組織人事配置的工作設計、調整、評量與優化,不僅達到「對的人把對的事做對」的目的,而且提升員工的能力素質及工作效益。工作分析的過程可以優化組織發展,而其結果如圖二所示可有下列的用途:

圖二:工作分析的用途
圖二:工作分析的用途

  工作設計與再設計(Job Design and Redesign):工作分析的初衷即是要設計組織發展所需要的工作內容,主要包含工作任務、職責與條件,再規範完成此工作所需要的人員能力、資格與條件,如此界定工作權責範疇及績效標準,使得組織人才的選考育用留有所依據,因而得以適才適所。在配合組織發展的過程中,組織也可以透過工作分析,修改或重新設計工作內容及範疇,而工作再設計通常會藉由「工作擴大化」(Job Enlargement)、「工作豐富化」(Job Enrichment)與「工作輪調」(Job Rotation),達到優化人才及完善組織任務的目的。

  「工作擴大化」(Job Enlargement):透過工作分析,組織可以釐清員工的工作內容,瞭解員工的工作負荷量及相對的工作負擔。工作擴大化旨在擴大工作的廣度與範圍,因而增加工作任務的種類和多樣性。組織希望藉由工作擴大化,員工得以掌握更多的工作知識和技能,從而提高員工的工作興趣。基本上,工作擴大化是任務數量的增加而非質量的增加,從人力績效的觀點而言,主要是以提升員工的工作效率來極大化工作的成本效益比。

  「工作豐富化」(Job Enrichment):工作豐富化乃是針對工作擴大化的缺點而加以改良的,旨在增加工作的深度與彈性,也就是執行工作任務的自主權、自由度與責任感。工作豐富化使得員工對自己的工作內容有較大的主導權,但是同時也要承擔較大的工作責任。組織希望藉由工作豐富化提供員工充分表現自我及發展才能的機會,給予員工充分的工作績效反饋,增加員工的工作動力,因而提升員工的績效表現。

  「工作輪調」(Job Rotation):工作輪調意指員工在特定的期間,由一個工作轉換到另一個工作,輪調通常是組織有計劃性地安排員工擔任不同的工作,從而培養員工不同工作的適應性,以及發展員工多種專業能力。輪調經常被視為組織培養接班人最有效的手段之一,一般而言,組織欲培養的員工在升遷前,都會以輪調經歷各個職務的磨練,並協助員工建立人脈關係及溝通管道,因而提升員工跨領域、跨單位的工作能力及績效。工作輪調必須先決定需要輪調的工作職務及其相對價值,以利於工作輪調的安排。

  招募甄選(Recruitment & Selection):為對的事找到對的人本身就不是容易的工作, 招募甄選則是尋找、篩選及任用合適人選出任組織職務空缺的策略與過程。有效的招募甄選能為組織不斷填充生力軍,合理配置及發展組織的人力資源,並提供組織發展所需要的核心能力。工作分析可以協助決定什麼樣的工作執行者適合什麼樣的工作,工作說明書則明確列出執行工作任務所應具備的工作能力與資格。

  績效評估(Performance Appraisal):組織應該根據員工工作目標的達成率決定其工作績效,這便是績效評估。績效評估是一種正式的評估員工工作產出及價值之制度,它是透過系統的方法來評量員工在職務上的工作行為和工作成果,它也是組織績效管理的溝通工具與活動。由於績效評估的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職位升降等員工的切身利益,績效評估必須設定考評標準,而考評標準主要來自工作說明書對員工之工作能力、態度、行為及績效的要求和目標。

  訓練與發展(Training & Development):當人力績效不佳問題是因為工作執行者的職能(包含知識、技能與態度)不足所造成時,員工的訓練與發展便成為必要手段。訓練與發展著重於工作職能的改進與補強,以增進員工執行目前或未來工作的能力與素質。由於工作說明書包含員工執行工作所需要的資格與職能標準,它可以協助分析員工的訓練及發展需求,並根據需求決定訓練與發展之內容、方法、科技與程序。

  薪酬管理(Compensation Management):所謂薪酬管理,是指一個組織根據所有員工所執行的工作任務及結果來決定他們應當獲得到的有形及無形報酬,薪酬管理通常也包括報酬結構、報酬形式與報酬程序。一般而言,工作薪酬考量工作職位、職稱、職務與職責,以及規範完成工作的資格與能力等因素才能綜合決定,因為工作說明書包含這些薪酬因素,可用以評估工作價值,一但工作價值確定,組織便可以決定適當、合理與夠競爭力的工作薪酬。

  以上,筆者以人力績效的角度,講述工作分析的本質與目的,包含什麼是工作分析、工作說明書的範例,以及工作分析在人力資源的各式用途,下篇專欄則會闡述如何進行工作分析及工作分析的原則。(待續)

 

(作者為中國文化大學特聘教授 )  

 

 

 
民國86年1月創刊,95年2月改版為電子版  
10660臺北市大安區新生南路3段30號 電話:(02) 8369-1399 轉 8306 研究組