第19期(89年1月)│公務人力發展中心發行 │發行人:王漢源 各期電子報           訂閱/取消電子報
「顧客」在那裡?---王伯輝


一、前言

  三十多年前日本鋼鐵公司顧問石川馨先生發現鋼板的表面上有刮痕﹐於是石川先生建議負責該製程的工程師與下一個製程的工程師共同商討這個問題﹔不料﹐那位工程師竟然答道﹕「要我去跟『敵人』討論﹖那是不可能的」。

  這是個十分嚴重的問題﹐而且長時間存在於本位主義強烈的公司﹕以前﹐我是個品質稽查員﹐當我發現問題而很誠懇地想與對方共同討論如何解決時﹐常會碰到這種答覆﹕「這不是我能力所及﹐別人不會跟我合作的」、「這是維護的人不好好維修產生的問題」、「這是運轉的人造成的困擾」、「要對方合作﹐這是不可能的」﹐凡此種種情況普遍的存在於各個單位蚧

二、下工程是顧客

  既然這是個嚴重的問題﹐就得想辦法來克服﹐理想化的合作無間﹐似乎不是一蹴可及﹐但總要努力。當時石川先生遇到鋼鐵公司的實例﹐靈機一動而留下今天這句管理學上的名言﹕

「下工程是顧客」

  每一個工作人員不可以把下一製程的人當做敵人﹐應該把他們當做你的「顧客」﹐應該常到顧客那裡了解「顧客的需求」、「顧客對你的工作是否滿意」﹖

  目前這種視「下工程是顧客」的理念已廣泛地應用到各行業(包括製造、服務、醫院、法律事務所等)﹐甚至國內各大企業在申請國家品質獎或ISO-9000國際品質管理與品質保證標準認證時也常常將「下工程是顧客」做為他們的品質理念與目標。

三、顧客

  企業經營的目的為「確保公司利益得以永續經營」但要達到此項結果﹐必須創造﹕

•令顧客滿意的經濟生產

•令顧客滿意的品質

  因此﹐企業體內的各單位必須朝這共同目標努力﹐顧客滿意度(Customer Satisfaction)常被用來做為品質良窳之指標﹐因為顧客的指責是最直接而且也是毫不留情的。

  在品質管理的理念裡﹐顧客並不僅限於使用公司產品的「用戶」﹐而是泛指一切直接或間接影響「用戶品質」的人員﹐故有﹕「內部顧客」、「外部顧客」之區別。外部顧客就是我們傳統的顧客﹐內部顧客事實上代表公司的員工﹐達到外部顧客滿意前﹐必須先讓內部顧客滿意﹐這種觀念的目的﹐在提醒各事業單位主管及員工注意﹐我們的市場除了「用戶」外﹐還有內部的員工﹐這就是所謂的市場在內的觀念(Market_In Con-cept)。以本公司為例內外顧客的關係可用下圖簡單地表示﹕

內外顧客的關係

  發電系統及供電系統的人員雖未直接面對外部顧客﹐但他們的努力間接地影響外部顧客的滿意度﹐故內部顧客的滿意更為重要。

  若以單一系統為一單元(如上圖)業務系統就是供電系統之外部顧客﹐雙方之間要互相地創造令對方滿意的產品(包括工作品質及服務)﹐如此的觀念再細分至一個公司內的課或股﹐在文書作業上課長就是股長的顧客﹐股長所做的工作或產生之文件要讓課長滿意﹔在課內的管理及調度上﹐股長就是課長的顧客﹐相互之間的滿意度愈高表示工作品質愈好。

  再以電廠的營運為例﹕維護部門將設備維修好交給運轉部門操作﹐運轉人員就是維護人員的顧客﹐品質人員到現場執行查證工作﹐維護人員就是品質人員的顧客﹐雙方不是對立的﹐互相要以服務顧客的心態來完成此項工作。

「雙方互視為顧客﹐共同追求無抱怨的服務」

  今年二月下旬赴高雄訓練中心討論「全面品管基本概念」時﹐有位學員就提出在「大修品質成套文件」審查時﹐若QA/QC能互相以滿足顧客的心態來探討何種的服務顧客才會滿意﹐那麼爭吵與埋怨一定減少很多。每個人不應該把有瑕疵或不完整的服務交給下游的人﹕「人人視下一製程人員為其顧客﹐最終產品的品質便能確保」。

四、如何推行

  既然把下工程當做顧客是一種正確的做法﹐那麼該如何去推行才能使全體員工產生共識﹖有些人甚至會問﹐倘若我把下工程當顧客來服務﹐但對方或我的上工程卻不把我當顧客﹐我豈不吃虧﹖誰要推動這種「下工程是顧客」的理念。

  首先高階主管要先體認「下工程是顧客」的真諦﹐身體力行。在廠務會議上試著問問他的管理顧客(課長)滿意嗎﹖當第二階的主管(課長/股長)都認同這種理念時﹐再由第二階主管往下推動到基層員工﹐如此才會成功。倘若每一階層都僅有一半的員工認同﹐那麼這種理念在這單位內絕不會成功﹐因為按此比率推下去﹐僅有1/4的員工認同﹔可用下面公式加以證明﹕

高階主管(認同率100%)×第二階主管(認同率50%)×基層員工(認同率50%)=僅有25%員工認同

公式

  如何讓各層員工認同﹐除了高層主管要身體力行外﹐可藉著教育訓練及優良企業的參觀來刺激員工的品質意識及服務觀念。目前各核能廠組織上都有品質課﹐品質人員應將大部份的人力﹐物力用來做為提昇品質意識及服務觀念之宣導﹔同時﹐藉著不斷地申請各種獎項(如優良案例獎﹐ISO_9000認證)來持續帶動單位之服務及品質改善風氣。

五、結語

  我們公司自1970年核能一廠興建之初引進核能品質保證制度迄今己有20餘年﹐品質制度經排斥、整合及至本土化﹐作業標準化(程序書)的工作已十分完整﹔但去年(1994)日本東京電力公司及關西電力公司專家來訪時﹐再三地強調推動全面品管理念的重要﹐全面品管不是個新東西﹐它強調利用員工的「思想革命」以改善企業的體質再創造金錢無法衡量的資產﹔「思想革命」是指以前沒有價值的東西突然變得有價值﹔「顧客滿意」的觀念是推行全面品質管理的第一步﹔誠如日本早稻田大學管理學大師池澤辰夫所言﹕

  「國營企業和地區壟斷型企業的價值觀﹐應從無顧客存在轉變成顧客無所不在」

  我們核能單位已有雄厚的作業標準化基礎﹐倘若再能灌輸「顧客滿意」的觀念﹐互相地鼓勵追求無抱怨的服務﹐那麼核能從業人員必能很幸福﹐很自由發揮他們的能力﹐再創造社會對我們的信賴感。

(本文作者為台灣電力公司品質處副處長)

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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