第19期(89年1月)│公務人力發展中心發行 │發行人:王漢源 各期電子報           訂閱/取消電子報
透過「創意思考」再造人力資源---李宗勳


壹、楔子

  真正發明之旅不在尋找新世界﹐而在如何改採新視野看待既存世界﹐用新態度體驗人生﹔發明新觀念也不難﹐難在如何從舊觀念、舊習性中跳脫出來。所以﹐創意思考並非隱喻全新的想法、推翻現狀﹐或與既有的全然斷絕﹐而是一種新的領悟、大膽的假設、突破性的作法﹐是一種思考方式的重新排列、更好的使用資源方式、更合乎邏輯的觀念點子﹐將創造組織、社會與個人之價值再造﹐它是提昇競爭力的泉源與能量。

貳、不僅要把事情做「好」﹐更要做「對」的事

  政府的職責不僅在於「要把事情做好」(to do the thing right)﹐更重要的是「要做正確的事」(to do the right thing)﹔目前我們經常迷思於如何有效率、有效能地解決問題﹐卻忽略了要解決正確問題的重要性﹐形成以「正確的方法解決錯誤的問題」之「第三類型錯誤」。去(87)年底「三合一選舉」的結果﹐亦凸顯政府「做得好」(Do Well)還不夠﹐民眾更期待「做得對」(Do Good)﹐不僅能提昇行政效率、立出更多法案﹐更應該促成社會的安和樂利、建構更多符合公平正義的制度與規則。而在企業改造及政府再造過程﹐領導人的責任在於找對的人、在對的時間內、把對的事情做對﹐此外﹐組織之所以不能永續生存﹐不在領導人做「錯」什麼﹐而是沒有做「對」什麼。

參、創新是要積極營造﹐而非消極等待

  要提昇國家競爭力﹐落實組織人力再造﹐需要先「解構」既有的想法﹐拋棄現有的識見﹐以創造思考成就新知﹐所謂「先要有割捨、丟棄的能力﹐才有選擇擁有的機會」﹐不是消極地丟掉不要的東西﹐而是要更積極地改用新思維看待既存的問題、選擇我所要的。創新是一種「積極性」創造希望境界而非「消極性」投入﹔先要能思維轉換、價值再造後﹐始足以促成心靈、習俗、想法之洗鍊﹐避免習取了「硬」的技術﹐卻忽略了「軟」的價值與文化涵養。

  創意思考得以經常運用橫向、逆向、反向思考﹐透過替代方案、焦點、挑戰、激引與動向產生更多、更好的構思﹔面對「九二一大地震」所造成的嚴峻挑戰﹐吾等更應體認危機管理不僅止於消極因應﹐更要積極投入防制﹔危機的本質是滴水穿石﹐危始於微﹐其管理之道首重「意識準備」﹐能臨淵履薄﹐始可知危於微危機﹔危機未必來自不好的管理、不好的決策﹐而是大意之內的疏失﹔創新管理也是一種風險管理﹐只有先孕育接受風險的氣度﹐才能鼓勵落實暨創新的變革﹐並避免致命的危機。

  歷史教訓給我們的最大啟示是﹕「我們經常遺忘歷史的教訓」﹔基於意外、危機的起因﹐多以「人」為關鍵﹐因此﹐危機管理亦須以改造人的觀念與認知為主蚢L去﹐我們多認為危機是屬於「異常性管理」﹐也就是在異常的狀況發生時才會去重視它﹐但近十年來﹐國外管理學者已達到共識並一致認為﹐危機應為經營上的「恆常性管理」﹐與其他管理一樣要時時刻刻去注意它。危機是危險與機會之分水嶺﹐而「機會只給那些時機來的時候已經準備好的人」﹐因此﹐政府應重視「檢討與學會」﹐運用過去從事災害管理累積之經驗﹐於平時即做好防範工作﹐減少災害危害程度。

肆、競爭力-創造「不可替代性」價值

  競爭力是一種品味、一種心態、一種提高附加價值﹐而且可以創造價值的「壟斷」(不可替代性)﹐Toyota汽車追求之全方位品質管理的目標即在於「零缺點」及「前瞻性」顧客滿足﹐超脫傳統之惡性競爭﹐著力於經營理念調整﹐營造優質的「超競爭」企業新貌﹐杜邦公司不僅強調創意思考的重要性﹐更講究創新產品的「上市」速度﹐蓋早一分鐘是新聞﹐晚一分鐘是情報﹐再遲至一分鐘就流為歷史。

  再造與創新均屬一種變革管理﹐現代社會唯一不變的就是變﹐視改變為常態﹐是辨識創意思考的起點。組織中有時候過渡分析是泯滅創新的兇手﹐缺乏興風作浪者、破壞分子或台機電式「找碴」文化就難以避免團體盲思﹐創意思考需建構在四個"R"(Renewal、Restructuring、Revi-talizing、Recultural)的基礎上﹐其中尤以「文化再造」最為關鍵﹐只有創意理念深植組織成員心中﹐才能滋長願景、執行動能﹐願景與價值、策略是一體的、彼此成就。如果今日不能活在未來展望中﹐將會落入過去的窠臼堙M因為有願就有力、願意就能夠。

伍、收筆-不在難不難﹐而在要不要

  各位親愛的公務人力尖兵﹐期望經由本文的理念與經驗分享、交流下﹐吾等能懷抱全新的角色定位﹐成為跨世紀人力資源再造的優質管理者﹐並致力於孕育「捨我其誰」的胸懷、「就差我一個」的組織文化﹐動員人人樂以「擁抱問題」、「為己從公」的使命感﹐讓每一位公務人員不致過渡看重自己的「職位」﹐卻很重視自己所能貢獻的「角色」。觀念是被創造的﹐不是用來包裝﹐創意思考旨在提高附加價值。有「共識」才能「共事」﹐吾等除應關注改造要從文化開始外﹐也不要忽略改革要由上而下﹐且由內而外﹐繼而上下一致、內外相通﹔有了優質領導﹐才有實踐全面品質管理的條件﹐尤以決策者的智能、領導風格及決心﹐最為關鍵﹐是革心、塑形、再造的核心能量。

  一個組織的人力資源是組織內具有各種不同知識、技能以及能力的個人﹐從事各種工作活動以達成組織的目標﹐因此﹐人力資源之運用與發揮可達無限的境界﹐「人類自我的想像疆界」才是人力資源運用的極限﹐然而人力資源亦具有無法儲存、保留之特質﹐必須不斷予於維持或提昇其知識、技能與態度﹐才能保持其價值與面對環境變革的因應能力。人力資源的發展與管理﹐須建立在肯定人性尊嚴、員工價值﹐及高度互信之基礎上﹐一位優質領導者並非奠基在「性善說」或「性惡說」之管理假設上﹐而應重視如何讓員工願意「向善」﹐樂意將自己的「缺點」﹐修正成較可愛的「特點」﹐進而變成「優點」﹐而非一味壓制或排斥﹐終至泯滅個人的特性。綜上﹐顯見再造人力資源的希望工程﹐不在難不難﹐而在要不要的問題。

(本文作者為中央警察大學專任副教授﹐兼任「中華國家競爭力研究學會」秘書長)

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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