第23期(89年9月)│公務人力發展中心發行 │發行人:王漢源 各期電子報           訂閱/取消電子報
組織的知識管理初探(下)---蔡勝男


五、知識管理對組織層級節制的影響

  Giffoer and Elizabeth Pinchot(1996:46─51)認為組織不再需要層級節制的機制,而這個智慧型組織挑戰與我們有密切的關係,因為層級節制的組織無法有效的完成組織的目標,而經過數次的組織變革之後,層級節制的組織更無法將組織的工作順利的執行完成,因為它的原則總是無法適應智慧型組織的工作者的工作要求,例如組織的個人能夠更負責任的訂定自己的工作內容與執掌,更負責任的與組織中的其他人溝通協調,以及改變員工與老闆、顧客之間的關係等。

  Peter Drucker曾說過未來的十年組織的工作,不論是技術或非技術性的工作,都必須以知識為基礎,不具知識的工作者無法勝任組織的工作,因而組織也不在需要不具有知識的員工,很多的工作多涉入了許多的技術,以及需要更多的訓練,並且認為營利組織、非營利組織、政府組織同樣都會面臨這些趨勢,這是知識工作的本質,這些包含了資訊的蒐集、形象、實驗、發現以及更大的、新的知識的整合。Giffoer and Elizabeth Pinchot認為這些發展的趨勢有下面幾點: 

1、 由非技術的工作轉向知識的工作。
2、 由無意義的重複工作轉向革新的、有愛心的工作。
3、 由個人工作轉向團隊的工作。
4、 由以功能為基礎的工作轉向以方案為基礎的工作。
5、 由單一的工作轉向多重的工作。
6、 由老闆的權力轉向顧客的權力。
7、 由下上協調轉向為同僚之間的協調。

六、知識管理的問題、障礙與挑戰

  Peter F. Drucker(1988)認為目前大多數的企業組織結構與過去相差甚遠,企業組織要維持競爭力,就必須轉型為資訊導向型組織,放棄舊有的習慣,學習新的作業方式,而這些轉變也會給組織帶來許多的問題與挑戰(張玉文譯,民89年:15-16.)。一般而言,資訊導向型的組織可能產生的管理問題有下列幾點:

(1)專業人員的報酬、績效的認定標準及生涯規劃的方向。
(2)專業人員願景的描繪。
(3)如何設計出能充分發揮任務的團隊績效管理與組織結構。
(4)如何確保高階管理人才的來源、養成及篩選。

  游玉梅(民88年:41-42)指出知識管理的最大障礙來自於員工之間缺乏知識分享的意願、動機和習慣,在傳統上知識屬於員工個人的競爭實力與資產,許多人常發很多時間去研究與發展知識,以凸顯個人在組織中的重要地位,例如培根所說的「知識就是力量」,組織的個人一旦將知識與他人分享,對個人在組織中的價值恐怕會面臨到嚴厲的挑戰,因此,降低了組織成員分享知識的意願,缺乏分享的動機,組織就無法將無形的知識透過正式或非正式的溝通方式表達,組織的知識就無法傳播、分享、利用,這樣會妨礙組織實施知識管理的目的。許多知識管理專家也指出缺乏知識分享的環境、競爭壓力、缺乏時間、人類的惰性、缺乏對主管的信任、高階主管不瞭解知識管理的重要性、看不到投資報酬率、地理的分散、文化的差異、語言的障礙、缺乏適當的管理流程、缺乏誘因與報酬、缺乏財務支持、部門間的本位主義、缺乏科技的協助、對資訊的排斥等這些典型的因素都是造成知識管理的障礙,亟待組織的克服。

  因為知識代表資產及財富,也是建構組織永久競爭優勢的重要工作,知識密集的產業,勢必將成為二十一世紀的主流。知識管理的各種概念,如資訊系統、文化、獎勵制度、標準化、降低成本等的概念與現階段組織的各種相關概念將大不相同,如何進行知識管理,將是未來組織最該關心的重要議題。湯明哲(民89年:112-113)指出知識管理所面臨的挑戰有下面二點:

(1)知識管理的目的不僅是在創造知識,更在於組織知識的擴散,使組織的各個單位共享知識的好處。所以組織的知識管理要經過創造、編碼、擴散等三個程序。而其中最大的困難在於組織的知識太多,必須經過篩選。所以,組織的知識管理必須與其他的基礎建設(infrastructure)配合,此基礎的建設就是知識的資料庫以及知識官,知識官負責篩選有用的知識,將重要的知識放進知識庫中,強迫組織的相關人員閱讀,將不重要的知識及具有潛在價值的其他知識歸為另外一類,將知識與新知識加以整合。
(2)如何鼓勵員工分享知識,員工的價值通常在於其本身的知識。知識分享之後員工的價值可能會下降。因此,組織必須有一套效鼓勵員工分享知識的原則,並據以建構組織的文化,使組織的成員在此信念之下追求整體的利益,而非個人的利益。

七、結語

  組織的知識管理是永無止境的工作。組織要創造知識,就必須將組織成員中隱性的知識轉化為顯性的知識,把這些顯性的知識化成具體可傳達溝通的文字型態,提供組織所有成員分享與利用,並在組織成員的互動當中,發展出與競爭對手具有差別性的知識價值,創造組織的競爭力。所以,組織在知識管理方面,要著重於在組織中無法用語言表達出來的東西,以文字的方式將其表示出來,並經過溝溝將知識加以傳達,提供給組織成員分享、利用、傳播。

  1990年代風行一時的組織再造工程,僅在於組織員額的裁減,組織規模的縮編,簡化工作的流程,契約外包,等帳面上看起來似乎可以使組織起死回生的作法。進入二十一世紀的今天,資訊導向型的組織,引領我們進入知識工作者形式的組織。組織的再造工程應將重點轉向為組織知識管理的再造。這些組織的新知識、洞識、價值觀、信念、隱喻、文化等,才是創造組織競爭利基的主要泉源。

(作者為政大公共行政系博士班研究生)

附註:因篇幅的關係將參考資料省略,如有需要可以向作者索取。

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
10660台北市大安區新生南路3段30號 電話:(02) 8369-1399 轉 8311 研究組