第26期(90年3月)│公務人力發展中心發行 │發行人:王漢源 各期電子報           訂閱/取消電子報
知行差距-----聰明的公司如何將知識化為行動(上)---梁成國


         在商業上,成功的關鍵就是行動。可是我們卻發現在許多的企業機構裡,能獲得賞識的人常是一些能言善道的人,而且他們話說得愈多、聲音愈大、理念愈複雜,就愈受到上司的青睞。

         有兩則既真實又典型的故事。一家國際金屬石油公司,經營遭遇到瓶頸,銷售、利潤和股價均下滑,公司的高級主管都為之憂心沮喪,雖然他們心堻ㄙ器D救亡圖存之道,只有在經營策略及執行方面作大幅度的變革。可是實際上他們的因應方式卻是共同聚一堂,花去大半的時間在聽取簡報及檢視公司的績效報告。另一家大的家具公司,在面臨新產品遲遲無法上市之際,卻依然謹慎地做其標竿性(Benchmarking)的研究,研究的結論是建構一個計畫型的組織架構(a project-based organizational Structure),有助於解決公司的問題,但一年之後,公司依然沒有一點改革跡象。公司的高階主管雖都一致支持公司組織再造的想法,可是卻仍然只是在會議上討論,且每次會商的結果都是再繼續開會研商。

         上述的兩則故事,說出一個特殊的慣性現象,這種現象會發生在各種類型的企業組織中。在經過四年時間,針對一百家公司的研究中,我們發現,無論是全球性的大企業集團,或是員工僅二十人的新公司,無論是資本密集的製造業公司,或知識導向的服務業公司,這種現象都普遍存在。問題之所在,不是他們對上述慣性現象的疏忽或沒有認知,而是因為他們都是「知」的太多,卻「行」得太少,此即所謂的「知行差距(Knowing-Doing Gap)」。

         有些企業(如通用電機)可以做到知行合一,將知識化為行動,付諸實施,但絕大多數的企業組織卻無法克服知行差距問題,以至於產業發展停滯,組織內部的問題惡化,發展機會喪失,員工流失,此種現象若持續下去不作改善,最後的結果就是投資者望而卻步、客戶失散,公司倒閉。

         到底是甚麼因素導致知行差距呢?一般將其歸究於人類的基本惰性(a basic human prepensity)使然-那就是「喜說而不喜練」。當面對問題時,人們所作的反應就是討論,將反覆討論行動計劃視為是已經實際行動。「說」不像「做」,它不會帶來危險。但別忘了,它卻會讓一個公司為之癱瘓。

         以上正是1980年代全錄公司(Xerox)的寫照。當年該公司的高階主管都知道,改善品質是降低成本及增加顧客滿意度的必要措施。在以後的四年中,公司裡各階層員工都參加一連串無休止的各種會議,進行討論許多有關改善品質的提案,而且公司的七萬員工,每個人都接受五期六天的訓練,高階主管也為公司訂出一本厚達九十二頁的業務執行指南,但是所有的討論,只是熱鬧一陣,過後即又不見下文。全錄公司一直到了要申請Malcolm Baldrige品質獎而需要提出公司具體品質改進文件時,才開始有了真正的行動。生產部門及系統部門也才開始著手進行變革,最後終能獲獎。但誰又知道在過去幾年中,有多少成長機會都在他們的空談中流逝了呢!

         根據研究發現,有某一種特殊的言談(talk)是公司行動的暗中阻擾者,那就是巧言(smart talk)。巧言的幾項條件是:說話時顯得很有信心、很清晰且具說服力,能打動人心;具有趣味的消息和看法(ideas);用詞要優美而動聽。但巧言卻會發生其他不好的結果:其一,多偏重於負面的陳述;其二,內容複雜或過於抽象,或者兩者兼而有之。換言之,善於說漂亮話的人,常會裝腔作勢的挑剔他人的不是,說話拐彎抹角。很不幸的是,這些話在機構的決策過程中常能產生阻止行動的作用。這也就是我們為什麼要談避免巧言陷阱的緣故。

  • 填補陷阱,縮短差距(Shutting the trap, closing the gap)

         我們不是主張公司內不要員工交談(conversation),不要開會,不要作簡報,也不是不要員工講究說話的藝術(to sound smart)。得體的說話能激勵和導引明智的行動。我們只是認為不該讓言語替代了行動。所幸不是所有企業組織都受知行不一(knowing-doing gap)病象所感染。仍有一些企業組織避開了美言陷阱(smart-talk trap),這些公司的員工既善說也能行。這些公司有何與眾不同的特徵呢?歸納言之,有以下五點:

一、 領導人以身作則,知行合一(They have leaders who know and do the work)

         能善用談話(talk)以激勵和指導員工行動的公司,通常領導人對公司內的人、事、物與製程都很嫻熟,他們也多是公司自己所培植出來的人才,縱使有少數是外聘來的,他們也都是將學和做、參與團隊活動、服務顧客、監督生產操作等視為最重要的任務,努力以赴。以資本額七億五千萬美金的軟體公司CEO of SAS Institute為例,該公司近22年來業績均維持二位數字成長,負責人顧奈得(Goodnight)先生用了其一生40%的時間在從事軟體的設計規劃並領導其產品研究團隊,你會在研究大樓見到他,也會在他的辦公室見到他。Man's Wearhouse也是相同的案例。該公司擁有40處成功的銷售處,該公司的負責人滋墨CEO George Zimmer及其高級管理人員們卻會定期的訪視其?各商店。各地區與分區的經理也都會花時間或赴現場視察,或教導經銷人員,或與顧客交談。

         身體力行的領導者,對員工不僅是言教,並親赴第一線去協助排除員工知行差距的問題。等他們到達第一線工作,才能了解到公司的真正實力與挑戰所在,由此而得來的經驗,使他在在公司中領導將知識化為行動上扮演重要的角色。

(待續)

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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