第27期(90年5月)│公務人力發展中心發行 │發行人:王漢源 各期電子報           訂閱/取消電子報
知行差距-聰明的公司如何將知識化為行動(下)---梁成國   節譯


二、 喜歡言簡意賅的表述(They have a bias for plain language and simple concepts)

         能不受知行差距現象薰染的公司,其高階主管做事喜歡直截了當,說話直截了當,觀念清楚明白才有價值,因為那才容易產生行動。說話明白,概念清楚就會井然有序。

         蘋果電腦在1997年時有15種不同機型的產品上市,焦布士(Steve Jobs)於當年接任總裁,於花了三個星期聽取公司同仁簡報後表示─「我仍然不知道你們說些什麼,我甚至於不知道告訴朋友該買我們那種機型的電腦。」品牌混雜的結果,不僅讓顧客弄不清楚,連公司自己的員工也稿不清楚產品發展及市場努力的重點應該如何擺。

         焦布士隨即決定將蘋果電腦機種簡化,每類只生產一種機型,經過兩年的全力衝刺後,蘋果牌電腦終於起死回生,再度成為市場上最暢銷的廠牌產品了。

三、 對問題只究「如何」不究「為何」(They frame question by asking "how", not just "why")

         在批評文化盛行的公司裡,沒有人會願意提出構想和建言,更沒有人會願意投身於行動。因此,失敗也會伴隨著一些「推事專家」(put-down artists)唱和而到來。

         因此,遂有公司為避免內部衍生批評文化風尚,乃以書面規定意見分析方式,公司允許員工可以對公司的計畫提反對意見,但員工不能只問「我們為什麼要這麼做?」而是須要提出具體建議如何才能克服其所遭遇的障礙。換言之,員工發言不能只指出過錯,更須舉出克服之道。

四、 具備有效的防範機制(They have strong mechenisms that close the loop)

         不是所有會商都是毫無目的,會商有時會形成決定,付諸行動。一些遭受知行差距之害的公司,常是因為把會商當作為整個過程的結束。研究發現,能夠克服知行差距的公司都有好的運作機制,以使會議的結論不致流為官樣文章。

         成功的機制有各種不同類型,以希伯來斯半導體公司為例,他們採行的方式,就是員工承諾要於何時完成某些事情,公司即將其承諾輸入電腦,屆時若未能實現,電腦即會當機。另有公司於日常即指定專人負責督導將公司的決定付諸實施。也有的公司規定開會必須要有書面記錄,並在記錄中列明何時何人做何事,記錄作成之後即行傳閱或公告週知,俾藉同仁的壓力成為促使行動實現的有效動力。

         事情一經決定,即予追蹤列管,促其確定實行。這個看來不是甚麼複雜的概念,但卻是防範空談的有效方法。

五、 視經驗為最佳導師(They believe that experience is the best teacher)

         有的公司採用一種在今天看來相當過時的方法來克服他們知行差距的困擾,他們把實踐視作學習的機會,在尚無法確定有把握能做之際即先行嘗試,俾從中學習經驗;或是細部計畫尚未定案即已著手行動,真是好大膽,好勇敢!

         世界上最大也是最成功的產品設計顧問公司克萊(CED David Kelly)常愛說"洞悉的試驗和錯誤勝過完美無缺的計畫(Enlightened trial and error outperforms the planning of flawless intellects.)"。IDEO相信建些花費不大的模型,可讓工程師們從中學習到一些東西。IDEO本部裡放了很多模型、玩具和機械裝置,讓員工從這些小型的實體中能引發在設計上及技術上的創意思考。工程師史期門(Peter Skillman)說"快速模型化是我們的信念。一旦有新點子,我們立即先把它做出模型來,從做模型的過程中試驗及學習。"

         美國德州海布魯克市(Seabrook,Taxas)的港灣儲運公司(Bayport Terminal)就是善用經驗導師方法而終致轉虧為盈的另一成功例子。

  • 行動的報酬(The reward of action)

         我們在本專題的研究過程當中,曾遇到一位企管顧問,他當時正為希望追求更好業績的一所大的美國銀行撰寫診斷報告。據該顧問表示,他的研究團隊在彙整該銀行提供給他們過去六年其他四家企管顧問為該銀行所做的研究報告中發現,大家的建議幾近一致,該企管顧問問說,難道是有什麼人對同一問題作了五次回答?多麼不可思議啊!

         真的是不可思議,可見大家所見略同,商業界人士喜歡高談闊論,若是談論後能夠付諸行動,自然是好,若是談論的結果仍然是觀望,只以言來代行,那麼股東、顧客和員工都會要付出代價的,高階主管當然更不例外。只要是知與行間沒有差距,就可以發現行的價值了!

(作者前為行政院勞工委員會職業訓練局主任秘書)

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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