第36期(91年11月)│公務人力發展中心發行 │發行人:王漢源 各期電子報           訂閱/取消電子報
在提升公務人員素質下談專業權領導 ---林財安


  一、前言

  「領導」的意義乃是誘使他人達到目標。換言之,領導者他是借重別人的才能來完成目的而並非讓部屬依照領導者自己的模式來執行。如果領導者要求部屬依照自己的模式來執行,那不如自己做更來的貼切,因為世界上很難找得到像自己一樣的人,縱使自己的父母、親兄弟也未必相同。所以領導者透過別人的才能來完成目的是必須首先考量的,除非部屬在這一方面的專業知識是一張白紙,必須依照你的模式的進行下,才能掌握工作的要旨,但這也是一時的,因為部屬的稟賦與你是異質性,與其依照你的模型塑造他,倒不如依照他的稟賦成就他個人的作風。從組織成長的歷史軌跡來看:多元化的人力資源將有利於分散組織崩離的風險及永續經營的新契機。

  或許有些人會問:部屬聽命於上司,依照上司下達的指令,按上司的方法瓣事有什麼不妥?而且若讓部屬「自主」是否將造成部屬無法控制的結果?其實這個問題很容易:根據巴納德「職權接受論」的觀點,上司的權力來源來自於部屬,因此造成部屬無法控制,歸根究底的原因是在於上司領導的問題。當上司的領導基礎來自於法定基礎時,倘若失去了部屬的支持,縱使有所作為也難成大事。而按上司的方法瓣事,將束縛部屬的創意,箝制部屬做事的驅動,排擠部屬的能力,因而失去改革組織的契機。台積電董事長張忠謀說過:「不罰因創新而失敗的部屬。」那上司要在什麼樣的時機使用專家權才算是最適宜的領導?這也是這篇文章所要討論的內容。

  二、本文

  上司如何領導部屬完成組織目標?其權柄有四:一者授權,二者專家權,三者制定標準門檻權,四者賞罰激勵權。上司如何在適宜的場合中巧妙地使用四種權柄將考驗上司的臨機應變能力,這是一種藝術,也是一種科學。本文將從專家權角度探討使用的適宜時機。

  (一)名詞定義

  在探討之前,先定義幾個名詞:

  吾人將部屬對工作的關係分為三個情境變數:工作操守、工作能力與工作自主。

  1.所謂「工作操守」是指部屬堅守職業道德的程度。可分為操守好與壞兩種類型。

  2.工作能力

  所謂「工作能力」是指部屬從事工作所具備的專業技術。可分為能力強與能力弱兩種類型。而在短期時,專業技術的能力並不會改變。

  3.工作自主

  所謂「工作自主」是指工作給予員工的獨立性與自由度的程度。可分為高度自主與低度自主兩種類型。

  (二)討論:

  1.能力一定(假設能力強)、操守好

  依照Hersey與Blanchard的領導生命週期模型:領導者授權或指示與否須取決於部屬的成熟度而定。因此領導者面臨能力強、操守好的部屬授權給予他較高的工作自主權時,此時部屬將獲得最大的工作滿足,當部屬獲得最大的工作滿足感時,組織的目標將有效的進行,領導的效能才能產生。但是此時如果領導者採用指示性的領導風格,部屬將感到的工作束縛,此時部屬的工作滿足感降低,組織目標就不能順利進行,產生領導無效能。吾人稱之為能力的排擠效應。

  2.能力一定(假設能力強)、操守差

  依照Hersey與Blanchard的領導生命週期模型:當領導者面臨能力強、操守差的部屬,若授權給他較高的工作自主權時,這類的部屬將利用權力獲取最大的私人利益,,當部屬獲取最大的私人利益時,組織目標將無法有效的進行,產生領導無效能。但是此時如果領導者採用指示性的領導風格,部屬將感到工作受人監督,此時若感到工作受人監督則部屬將乖乖的按部就班而不敢鑽營取巧,因此組織目標就能順利進行,產生領導效能。

  3.結論:

  由上面的推論可以得知:專家權使用的時機是用在鑽營取巧的部屬身上,因此並非每一件事都要處處親臨,都要事必躬親,以為這樣才算是有效能的領導者,實是大錯特錯。因為可能對部屬產生能力的排擠效應。

  三、後語

  二十一世紀乃是知識經濟的時代,誰能有效的利用知識,誰就能主導一切。知識能夠有效的利用來自於對知識的有效管理。而這種有效率的管理端賴於政府部門的統籌運作。政府部門能夠統籌運作還要靠公務人員對知識的應用。而公務人員能夠有效地應用知識須要靠自己不斷的學習,提昇工作能力。因此知識經濟時代的上司之首要任務必須為部屬營造學習成長的環境,其次對知識作有系統的管理,最後協助部屬掃除工作的障礙,提供必要的資源。以利部屬展現其潛在之能力。

  二十一世紀上司的領導基礎是知識權,而不是法定權;是用來提供給部屬使用而不是用來命令部屬。因此上司是資源系統的提供者;部屬是資源系統的使用者。二者扮演的角色有所不同。上司千萬不要以個人主觀的喜好任易地介入部屬的作業習慣,以免產生能力的排擠效應。而得不償失。

(作者為基隆市長樂國小教師)

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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