第47期(93年9月)│公務人力發展中心發行 │發行人:游玉梅 各期電子報           訂閱/取消電子報
核心能力系列介紹-創意型塑願景
  創新是組織發展的動力(上) ---王漢源


  英國著名企業管理作家海勒(Robert Heller)在其領導趨勢(The Leadership Imperative)一書中曾說到:當市場的古老秩序改變時, 企業的古老秩序亦將步上末途。領導者若不能看清真相, 而緊緊抓住過去不放,那麼他的霸權也將劃上休止符。未來將掌握在懂得自我創新的領導人手中。隨著網路科技與新經濟時代的來臨,「創新」似乎已成了組織生存與發展的保命符,海勒的觀點更引人省思。對傳統公司而言,創新也許只是一個值得擁有的優勢,但是對科技公司來說,創新卻是必須存在的競爭條件。而公部門也因人民期望政府高效能的呼聲急增,政府自不能故步自封, 必須積極創新變革以滿足人民需求。

一.創新必須有實際的價值行動
  所謂「創新」,就是日日新,苟日新, 日新月異的意思。在韋伯字典中,「Innovate」是「make changes」,不僅要真的動手去做,還要「Do something in a new way.」。在這裡「Do」這個動詞完全點出「innovate」的真諦:不但要嘗試新東西,還要確切執行。創新需要突破現狀,對未來產生有價值性改變。但如何從個人、組織、流程上有全新的思維,這需要有計劃和策略,此稱之為計劃性創新。要塑造一個有創新的環境,首先在組織內要有創新能力,並與組織發展策略方向連動。但如何使組織更有創新活力,則有賴於建立一套具發展性的策略,從組織文化與環境,決策與領導體系,全員的參與及不斷的學習,型塑一個深具創新動能的組織文化。

二.創新勢必激發組織的變革
  對個人而言,創新為挑戰極限和超越個人界限的舉止。創新的歷程無論長或短,平順或坎坷,其結果往往令人深刻。正因為創新或創造的喜悅和回饋是如此地具鼓舞性,「創新」、「有創造力」遂成為大多數人所希望具有的人格特質。也正因為創造的結果如此地不同於既往的形式,創造的歷程擴展人們對既有事物的認知和情感。因此組織變革與改造過程中,在追求成功之餘,切勿忘了為永續的發展預做準備。組織成員須能主動洞觸環境的改變,採取有效的變革策略。即一方面維持穩定,採取漸進式變革,因應眼前的挑戰,獲取目前穩定的成功;另一方面則需採革命性較大幅度的變革,以便贏得明天的勝利。創造新主流,順應科技循環,將組織的文化、人員、正式組織、關鍵任務加以協調發展,以新的作為取代過去舊的思維,避免在自滿中逐漸衰退,或對新變化措手不及。創新過程中應注意:
  另為增進全體研究員對研究目標的瞭解及相互間的認識,並協助建立學習網絡,特於開班前一晚舉辦「學習之旅」的暖身活動,邀請本期兩個研究班研究員參加。在一連串「相見歡」、「學習導引」、「意見交流」等活動,迅速引導研究員進入學習情況,不僅為整個研習活動揭開序幕,同時也營造一個良好的學習情境。除上述課程議題之外,同時也安排內容豐富、多元化的晨間活動、社團活動及對話與交流的研究員時間等等。  

1.

組織文化需有效管理:創新有其不可預測性,必須承擔風險,又不一定有標準答案,很多因素無法輕易透過正式控制系統來加以管理;因此,組織創新的根本,必須建立一個主動、負責、尊重,積極、願意奉獻的組織文化與有效的管理機制。

2.

塑造組織文化:領導者就像個資訊發動者,他們有意無意間透過話語和行動散發出訊息,員工就會理解什麼事情真正重要。這樣的角色有助於塑造組織成員對事物的判斷力。

3.

不斷的員工教育訓練:幫助員工精確了解,組織文化的創新具有那些獨特的態度與行為,然後再鼓舞他們,協助他們對未來產生希望。

4.

發揮團隊力量:高階團隊若單靠一個領導人,無論他再怎麼神勇,都不可能成功執行變革;管理變革需要透過整合而凝聚的高階團隊才能成事。這種團隊是組織內最強而有力的信號製造者;他們把針對創新與變革所作的領導與管理,向外延伸,並把它加以制度化。

5.

培養策略預判力:能創新又能主動變革之所以可能,是因為組織的領導者洞悉及早展開變革,所以能取得競爭優勢。

6.

提升各階層領導力:要擴展高階團隊執行策略變革的觸角,其方法是廣納各階層管理人員。這樣既可確保高階主管的策略觀點,可以成為組織成員共存的觀點,而非少數人的狹隘觀點;又可培養並發掘組織未來有能力的領導人才。

7.

保持對對現狀的不滿:想激勵創新性的行為,第一步也是最重要的一步是保持求新求變的渴望,在情感上能夠認同,為什麼非創新非變革不可;而不只是知性上的理解。-待續

(作者為本中心前主任,現任實踐大學管理學院副教授)

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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