第49期(94年1月)│公務人力發展中心發行 │發行人:游玉梅 各期電子報           訂閱/取消電子報
新任主管的當為與應為 ---王珍珠 王雪齡 許美媛 陳文正

壹、前言

  從初任主管以來,在管理領導部屬方面,或多或少都曾遭遇到一些棘手及不易處理的問題。一路走來,我們領悟到工作最終的目的,不只是工作而已。根據馬斯洛(Maslew,Abraham Harold 1908 ~ 1970 )的需求層次理論,人類有「五大需求」:生理需求、安全需求、愛與歸屬需求、自尊需求以及自我實現需求,如何讓每一份子都能快快樂樂地在自己的崗位上,有所發揮有所成就,以達到最高層次需求,亦是主管努力的目標。本文特別以「新任主管的當為與應為」為題,擇要論述常見問題與因應對策,冀望日後在帶領部屬方面,更能遊刃有餘,快樂又稱職!

貳、問題分析

一、部屬不服新任主管的領導或指示

  甫就任新職的主管,往往會發現,要求部屬「服從」,經常不如想像中的容易,透過冷漠、看好戲心態、言辭衝突甚或是直接抗命等方式反應出部屬的「不服」。歸納其原因或有下述幾種:

  (一)工作環境改變,形成部屬壓力。

  (二)看輕主管學、經歷。

  (三)缺乏溝通基礎,產生誤會。

  由於不服氣,自然難以全力完成工作,更談不上合作和諧。這種部屬與長官間的緊繃對抗關係,受挫困擾的不僅是部屬而已,正也是身為主管的夢魘。

二、領導風格未獲部屬認同或與部屬意見不一致

  俗話說:「一樣米,養百樣人」,不同的人有不同的想法與作風,運用在工作職埸上,更能深刻感受。尤其,在新舊任主管交替後,無論是部屬或主管,總有一段或長或短的適應期有待雙方的努力。而領導風格的不同,透過與前仼主管的比較,往往又是爭議的開始。

  例如,針對某項作為,新任主管另有指示,而此指示又與前任主管所定不同,部屬迷惑之餘或有「以前都可以,現在為什麼不行?法律又沒說不可以。……」等反彈,嚴重一點的,甚至擺出一副無所謂姿態,導致工作幾乎交辦不下去。即使後來經過一番折衝或許仍可如期如質完成任務,但往往也損傷了彼此的印象。心不甘情不願的工作態度,在主管心中劃下烙痕,相對的,部屬對主管也貼上了「強勢鴨霸」的標記!在新人新政中的主管們,應如何面對類似的問題,也是本文意欲探討的重點之一。

三、部屬推拖分派的工作

  部屬以各種理由不接受、推拖所分派的工作,會影響部門內部團隊士氣與和諧,是眾所皆知的事。這樣的推拖,造成管理者於時間管理上的困擾,那就是佔據管理者本身可得應用的時間!使得管理工作變成「逆向管理」,分派的工作變成由管理者所承辦,而部屬反而變成監督工作的進行,對任何一個組織團體而言,都是一種傷害。

  至於,部屬推拖分派工作的原因,可分為人的意願及能力二層次來思考。包括:不會做(不懂)、沒做過、困難度高、可用資訊不夠、目前沒空(很忙)、別人更適合、身體不適…等。究應如何處理,正也是新任主管們常有的疑惑。

參、設定目標與預期效益

  就一個初來乍到的新任主管而言,對管理上可能發生的種種問題,應預作準備。至於已然發生的問題,則須力求解決。在思索各種因應方案的同時,下列幾個目標值得我們踐履。而在宏觀的願景下,更以快樂的心、分享的心及投入的心,來成就自己及部屬,才是個人及團隊最大的效益:

一、力求團體與個人目標的一致。

二、群己和諧,生命共同體的建立。

三、學習成長,成功不必在我。

四、快樂工作,豐富人生。

肆、解決策略

一、停、看、聽技巧

  與部屬意見不一致或部屬對自己的領導風格不認同時,最好的解決方式是,傾聽部屬的意見。如果不同做法都能達到組織目標與要求,身為主管者,何妨察納雅言虛心受教?這種省思的過程,我們把它稱之為「停、看、聽技巧」的運用,藉此確認雙方的共識。至於積極性作法,下述步驟或可作為參考:

  (一)會談:說明新人新政的方向與作法,除了表示對業務的積極投
     入外,也展現溝通的誠意。

  (二)激勵:給每個同仁發言機會,尤其是對於抱持負面態度的員
     工,更需重視,避免主觀。

  (三)達成共識:比較說明相異做法之利弊得失後,尋求支持。

  (四)柔性堅持:因主管握有較高的權柄,如有依既定想法繼續執行
     的需要,仍應注意言行態度的柔軟,避免使用激烈語詞。

二、運用在職訓練(on job training O J T )六大戰法

  教導能力不足的部屬如何執行,可運用下述在職訓練六大戰法,助其一臂之力使之循序漸進進入狀況:

  (一)說明:你說他聽。

  (二)見習:你做他看。

  (三)實習:他做你看,並加以指導。

  (四)分擔:讓他分擔部分工作。

  (五)代理:讓他短時間代理你的工作。

  (六)承辦:完全由他辦理。

  經由告訴他如何做、示範給他看、讓他試一遍後,還要觀察他的績效,並適時讚美他的進步與成果。當然,面對不同個性不同稟賦的同仁,各階段「戰法」的運用,仍須隨機調整,而與「因才施教」、「因人而異」的教導模式相符合。

三、堅持「共事」原則

  堅持「共事」原則,與「指導釣魚而不是餵他吃魚」的告誡相通,適可清楚界分夥伴間的合作關係。管理者面對部屬推拖不盡責問題,首先應堅持—「與部屬共事,而非幫部屬做事」原則,其次是運用「比馬龍效應」(Pygmalion Effect),給予積極、正面的肯定與期許。

  一個好員工,是不斷持續從新的工作挑戰中學習成長,「學習」僅表示承認目前所知不足以應付挑戰,「學習」可以處理工作所帶來的恐懼與焦慮,適時傳遞管理者之企圖心,並建立團隊互信與合作的共識。

伍、結語

  想要做個讓每位部屬都滿意的全方位主管確實不易,而新任主管又須以最快的速度瞭解業務及建立工作願景,協助及指導部屬達成工作的使命。因此除了培養自己具備高效能的管理與領導能力外,尚且需要藉由同理心、雙贏溝通方式來激勵及培育部屬,並把適當的人放在適當的位置,有效的因才用人。更重要的是,注重本身品格的修練,建立「值得信任」的人格特質,如此方能讓部屬打從心底的服從。總之,從「修練自己」到「成就夥伴」,這當為與應為的向上之路,值得新任主管們深思!

作者為本中心九十三年度薦任主管職務人員研究班第八期學員

民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子報  
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