公務人力發展中心每月出版│發行人:游玉梅 │95-8-20  第62期

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BATNA:談判者的助力或阻力? ....黃鈴媚(世新大學口語傳播學系教授)

  美國福斯電視台(Fox Network)有一齣十分賺錢的卡通影片叫做《辛普森家庭》(The Simpsons),主要由Dan Castellaneta、Julie Kavner、Nancy Cartwright、Yeardley Smith、Harry Shearer、Hank Azaria等六位配音員負責幫這部卡通影片的五十位卡通人物配音。這六位配音員從一九八九年開始幫這部卡通配音,一開始每配一集每人領25,000美元;十多年來這部卡通受歡迎程度歷久不衰,成為美國電視史上最長壽的卡通影集,而這些配音員的薪水也水漲船高。一九九八年起每人每集配音費已經調漲成50,000美元,並且後續兩年每年每人每集增加10,000美元;二○○一年更是向上再調漲成每人每集100,000美元,而二○○四年時每人每集配音費高達125,000美元。
  儘管這些配音員的薪水已經居全美之冠,當二○○四年這部卡通堂堂邁入第十六季時,這六位配音員的經紀人表示,除非福斯電視台將每位配音員的薪水調成每集每人360,000美元,否則這些配音員就拒絕進錄音室配音。我們不禁要問:這六位配音員的經紀人為什麼敢開口要求如此驚人的天價?儘管「獅子大開口」是談判中常見的開價策略,第一個出價比預期協商結果多要求一些幾乎是談判的鐵律;但是以這六位配音員每年每人薪資高達2,750,000美元(125,000美元 × 22集)的收入來計算,等同於新台幣約86,000,000元,難道這位經紀人不怕每集每人360,000美元的天價要求,讓福斯電視台覺得這些配音員「吃人夠夠」,因而關閉談判大門,不願與這些配音員續約嗎?
  平心而論,開價是否合理是一個非常主觀的問題,完全存乎於談判者的認知中。就像所有的談判者一樣,《辛普森家庭》的配音員覺得他們的要求很合理,因為《辛普森家庭》每年為福斯電視台賺進二十五億美元的利潤,而他們是這部卡通的主要靈魂人物,當然有權利要求更合理的酬勞;更何況比起電視影集《六人行》(Friends)每位主要演員每集的演出酬勞100萬美元,這些配音員覺得他們的要求無疑是「小巫見大巫」。相對地,福斯電視台認為,《辛普森家庭》的成功來自很多人的努力與貢獻,除了這些配音員外,二十四名劇情撰稿人員也功不可沒;對於每星期只工作兩天的配音員,福斯電視台認為這些配音員沒有立場提出如此極端的薪資要求。類似《辛普森家庭》薪資案中這種「公說公有理,婆說婆有理」的羅生門,是談判中常見的場景;因而在拿捏開價尺度時,談判者必須訴諸較為客觀的判準。

BATNA的正面功能

  回到《辛普森家庭》薪資談判情境,假如你是這六位配音員的經紀人,應該也會毫不猶豫地大膽要求,並且不會擔心激怒老闆而導致老闆不願意談判,因為你知道老闆沒有哈佛大學學者R. Fisher 和W. Ury所謂的「無談判協議最佳替代方案」(best alternative to a negotiated agreement, 以下簡稱為BATNA)。也就是說,假如無法跟配音員的經紀人達成談判協議,福斯電視台是否存在解決問題的替代方案?更重要地是,這些替代方案中是否存在任何一個替代方案的獲利,高過配音員經紀人的提議?假如答案是肯定的,就代表福斯電視台具備BATNA,它會讓福斯電視台敢於回絕來自配音員經紀人的極端要求,甚至敢於終止雙方談判。相對地,沒有BATNA的福斯電視台,雖然不至於落到任人宰割的下場,但也只好死心塌地跟配音員的經紀人談判。
  福斯電視台一開始也不願意跟六位配音員的經紀人協商,但是福斯電視台似乎沒有太多選擇。首先,福斯電視台可以選擇永遠停播《辛普森家庭》,只是它必須願意捨棄每年二十五億美元的營收;其次,它可以用其它影集暫時墊檔,以時間換取空間,減緩電視台的時間壓力,不過也非長久之計;此外,福斯電視台也可以選擇撤換這六位配音員,但是這部卡通的原創者Matt Groening跟這六位配音員站在同一陣線,而五十位卡通人物的配音完全換新後觀眾會出現何種反應也不難想像。因此,除了坐下來跟代表六位配音員的經紀人協商外,福斯電視台看似有替代方案,實際上卻沒有 Fisher 和Ury所謂的BATNA,因為其它替代方案都不夠好。為了避免這部每年為電視台賺進二十五億美元的卡通發生開天窗的窘境,在權衡談判或不談判的相對利害關係之後,福斯電視台最終還是不得不坐下來談判。
  也因為BATNA這麼重要,一個稱職的談判者當然不能不苦心經營自己的BATNA,好讓自己能夠具備「挑三撿四」的談判籌碼;但是一般人往往無法做到,究其原因,不外乎以下三種情形。首先,誠如談判研究的認知學派學者M. Bazerman 和M. Neale所說,很多人在談判開始前沒有習慣預想無法達成協議的可能後果,所以也就不會覺得有必要為自己準備BATNA;結果就是,無論是買房子、車子或找工作,很多人都不自覺地陷入一個進退失據的談判困境。換言之,BATNA就像是談判者的「退路」(walk-away alternative),談判者據此評估談判對手的提議是否夠好。理論上,假如談判對手的提議比談判者的BATNA好,即使談判對手從該項提議中獲利高於談判者,一個理性的談判者還是應該選擇接受談判對手的提議;相反地,假如談判對手的提議比談判者的BATNA差,談判者就必須放棄眼前的談判,以免達成一個不夠好的協議。
  其次,有些談判者或許知道BATNA的重要性,談判情境也存在替代方案,但是受到談判者過度強烈的主觀好惡之影響,以致於談判者看不到或不願意考慮其它替代方案;結果就是,談判者無法忍受沒有協議,因而出現不必要的讓步。
  然而,最糟糕的情況是,談判者認為自己有BATNA,但是實際上卻沒有;也就是說,BATNA只存在於談判者的想像或腦海中。以求職為例,事求人網站上琳琅滿目的求才廣告很容易讓求職者誤以為自己具備BATNA,事實上即使是已經接獲面試通知的工作機會,甚至是完成面試的工作機會,都不能算是BATNA;唯有進入薪資協商階段的工作機會才是具體的BATNA。然而,BATNA是很容易讓人誤解的一個概念,好比我們經常拿來安慰以及鼓舞失戀者的一句話:「天涯何處無芳草」,就是不當解讀BATNA的最佳例證。

BATNA的負面功能

  儘管多數的談判學者傾向賦予BATNA正面的談判功能,但是具備BATNA的談判者,談判優勢一定高於不具備BATNA的談判者嗎?我們可以從幾個角度思考這個問題。首先,假如談判者只是將BATNA視為自己評估談判對手提議好壞的內在判準,亦即將BATNA當成談判者的「退路」,無疑地對談判者進行理性決策有一定的幫助;但是,假如將BATNA當成談判者的「籌碼」,亦即必須揭露談判者的BATNA時,就會面臨一些策略性問題。也就是說,假如談判者採納Fisher及 Ury的建議,將BATNA當成談判的「籌碼」,亦即揭露BATNA的內容以說動談判對手提出更好條件,此時談判者是否已經犯下談判之兵家大忌--自曝底線?或許有人會說,那就只揭露次優替代方案而非BATNA;如此一來儘管可以避免自曝底線的風險,但是相對地也降低策略效果。
  其次,除了自曝底線外,被揭露的BATNA有可能會遭受談判對手的蓄意破壞。誠如哈佛大學管理學者D. Lax 和 J. Sebenius所強調,作為一個談判者,不但要創造以及強化自己的BATNA,同時也要了解以及弱化談判對手的BATNA。換言之,一旦談判者揭露自己的替代方案,就有可能會被談判對手破壞,因而喪失原本的談判優勢。因此,除非談判者有十足的把握確保自己的BATNA,否則最壞的狀況就是談判者不但偷雞不著,恐怕還會蝕把米。再者,儘管具備BATNA可以增加談判者的優勢,但是一不留意BATNA就會反客為主。也就是說,相對於正在進行中的談判,BATNA只是備案,順利地達成談判協議還是談判者第一個優先選擇;然而,具備BATNA有可能讓談判者產生「有恃無恐」的心態,導致談判者不願意積極尋求可以與眼前談判對手達成協議的最佳解決方案。
  此外,將BATNA當成談判者的「籌碼」還有一個潛藏的危險性,那就是談判道德的問題。過度強調BATNA的策略效果,有可能讓談判者為了提高自己的談判優勢,不惜捏造不存在的BATNA來欺騙談判對手。除了談判者個人的道德問題外,捏造不存在的BATNA還有可能讓談判者觸法。賓州大學管理學者R. Shell指出,以一般的買賣關係而言,買方可以謊稱“我在別的地方可以用更便宜的價錢買到同樣的東西”(亦即宣稱自己有BATNA),來增加其談判籌碼;但是不需要擔心法律問題,因為賣方應該具備充分資訊可以判斷其商品價值。然而,依照美國的法律,賣方不可以捏造一個根本不存在的競爭者或更高的競價,來促使買方提高價錢;否則即使最後因而以高價成交,一旦買方能夠證實賣方欺騙,賣方將難逃詐欺罪名的懲處。

結語

  「你有沒有BATNA?」已經成為評估談判優勢的常用標準,但是即使是最早提出這個概念的哈佛大學法學院PON(Program on Negotiation)研究團隊也表示,BATNA這個概念應用起來並不像我們談得那麼簡單。因此,雖然BATNA這個概念改變一般人對底線的不當依賴,也成功地拓展談判優勢的實質內涵,只是如何妥善地運用BATNA,才能讓BATNA成為談判者的助力而非阻力呢?我個人認為,仔細分辨BATNA的正面功能以及負面功能應該是談判者可以注意的第一個面向。


 
民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子版   
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