公務人力發展中心每月出版│發行人:游玉梅 │95-9-20   第63期

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那段日子我們攜手走過─公務人力發展中心十週年憶述.... 王漢源

  今(九十五)年是公務人力發展中心成立十週年,十年了,時間過得真快,那天逸群來電要我為中心寫一篇文章,我猛然回首,想一想我已離開中心兩年了。昔日那段中心的籌建、成立、搬遷、動工興建、以至落成啟用,規章擘劃建制,委外營運的日子,自八十四年元月至九十三年六月,將近十年期間,能與人力中心的全體伙伴們,攜手協力,共同打拼, 共創歷史的歲月,歷歷在目, 猶如昨日,很是感激,很是懷念。
  我是在民國八十四年元月間,承蒙當時人事行政局局長陳庚金先生之邀,由國立台灣博物館館長轉調人事局參事,報到當日,陳局長就當面命我擔任公務人力發展中心籌建專案小組執行秘書,即刻進行新大樓籌建工作,該籌建專案小組由人事局副歐局長育誠先生擔任召集人,由人事局相關單位組成的任務編組,在人力中心尚未成立以前負責籌建的工作。進入人事行政局服務,開始了我從事人力資源訓練與發展的新旅程,當年我四十六歲,是我公職生涯中最精華、最殫精竭慮、最具特色、也是任職最久的一份職務,我於民國九十三年七月退休離任。

壹、 人力發展中心之前身─公務人員訓練班

  人事局於民國五十六年九月成立,為加強公務人員訓練,提高公務人員素質,因應訓練業務需要,依人事局組織規程第十三條規定設置訓練委員會,於民國五十七年二月間以人事局訓練委員會之員額, 報奉行政院核准以任務編組方式,正式成立公務人員訓練班,推展公務人員訓練,由局長兼任班主任。
  該班創辦初期係租用位於台北市金華街國立政治大學公訓中心三樓部分房舍為班址,當時僅有兩間教室。至民國六十二年元月間,為加強公務人員訓練, 充實訓練設施,經當時人事局陳桂華局長多方協調, 獲陸軍總部撥借台北市新生南路三段三十號新南營區現址, 利用原中正理工學院克難校舍作為班址, 辦理訓練工作。該班成立二十七年以來, 辦理領導、管理、專業及人事人員訓練,先後受訓結業人數多達四萬五千餘人次。成效至為良好。

貳、公務人力發展中心之立法

  因時代變遷快速,民眾對政府績效期望甚殷,而行政工作日趨專業化,隨著終身學習理念的萌芽,公務人員必須不斷接受教育訓練,增廣知能,以提高執行公務之效率。雖然各機關大多已有各自之訓練機構, 唯九職等以上之中高級公務人員則尚缺乏專責訓練機構職司其事,民國七十五年全國行政會議倡議籌設國家行政研究院。行政院乃組成專案小組進行研究。咸認有籌設之必要。八十二年十一月三日行政院行政革新會報第二次會議審議有關設置「國家行政研究院」規劃案, 院長裁示:「可研究提升原公務人員訓練班層次,充實其內涵, 以辦理中高級公務人員訓練」。至民國八十二年十二月三十日總統公布「行政院人事行政局組織條例」第十八條:「本局設公務人員住宅及福利委員會、公務人力發展中心;其組織均以法律定之」,行政院據此乃擬定「公務人力發展中心組織條例草案」於八十三年九月十日函請立法院審議,立法院於民國八十四年十二月十五日通過「公務人力發展中心組織條例」。八十五年元月三日總統明令公布。同年元月二十二日本中心正式成立。其宗旨在培訓中高級公務人力, 提升決策品質與組織效能,並落實職涯發展,實現終身學習理念,以奠定國家永續發展基礎。

參、新大樓籌建階段

  本人於八十四年元月奉調人事局參事,報到當日,陳局長即指示成立「公務人力發展中心籌建專案小組」,局長親任督導,由當時副局長歐育誠先生擔任召集人,副召集人為主任秘書鐘昱男、訓練班副主任(主任為局長)章滌吾兩人,本人為執行秘書。副執行秘書為人事局秘書室主任施旺坤,工作小組成員還包括會計室主任李丁文、科長黃貞美、專員郭武治、技正彭韓台、劉昌宏先生。積極展開籌備工作。在公務人力中心正式成立以前, 這工作小組在先前規劃方面,展現高度團隊合作,協調溝通克服困難,為人力中心往後發展奠定很好的基礎。
籌建小組成立後, 首要任務有四:其一、訂定籌建工作計畫與進度, 二、公開甄選建築師;三、辦理都市計畫變更為機關用地以及四、右側新南營區土地協調軍方交換使用。

一、 訂定籌建工作進度:本項工程係屬行政院重大建設之一,因人力發展關係國家建設之迫切性。當時行政院連戰院長極為重視, 每次蒞臨訓練班必垂詢籌建進度, 一再指示陳庚金局長務必盡速於兩年內完成改建。 所以地點選擇、土地使用、建築設計與施工、必須有效掌握與管制。人力中心將要成立,首先是地點與空間之選定成為極其重要之工作,而原有訓練班基地稍感窄小,房舍簡落,乃考慮設法另外尋找較合適場地以為遷建之用,人事局陳庚金局長親自協調國有財產局,先後就新店、汐止、士林、北投、陽明山、三峽等六處可能地點,試圖能找到一處符合人力中心落址的所在,經比較分析,努力年餘, 奈以更寬廣用地難覓,最後乃決定就原訓練班現址8,187平方公尺, 就地改建。

二、 公開甄選建築師:選任建築師一般可循三種方式:由機關首長逕行選任、指定比圖、公開競圖。為期公開公正甄選最優良建築師擔任該工程之建築設計,專案小組決定採用公開競圖方式辦理。於八十四年四月十九日公告徵圖,六月十日截止,計有五家建築師參與競圖。專案小組聘請專家學者九人組成評審委員會, 六月二十四日辦理評審作業, 經過一天審慎而深入的作業, 評定由吳明修建築師榮獲第一名並取得本工程設計監造權。評審過程採全程錄影錄音及文字記錄以昭公信。有趣的是,評定之後數日, 我銜命親訪獲選建築師吳明修先生,告知雙方需訂定委託契約並開始展開設計規劃,提出簡報,吳建築師聞知極為驚訝,因他一時還不知道他到底是那一個案子參與那個單位獲選。足見當時作業的保密與公正。另值得一提的是, 有評選委員獲悉吳建築師作品獲選,對其建物有圓錐塔設計,認為有違公務機關之嚴謹形象,曾極力反應建議修改,唯經評審委員會討論後,仍決定尊重原作之創意。唯此一圓錐塔設計獨具創意,日後竟成為中心新建築之特殊意象,象徵著培訓中高階公務人員生生不息,躍然而起、進步卓越的精神指標。

三、 訓練班原址變更為機關用地:訓練班土地原為第三種住宅區, 其容積率僅為225%,倘變更為機關用地可提高容積率為400%,建蔽率40%, 大大提高土地效益。人事局先前即委託台北市都市發展局辦理本項都市變更設計案之研究。希望針對該基地特性和環境條件,充分發揮本計畫區開發效果, 創造都市景觀意象, 規劃一舒適、優雅且合乎訓練需求的高水準人力發展中心。尤其強調社區意識,提供開放空間,妥善美化設計。使本中心可成為都市新的視覺軸點,而為都市居民認同之地標。

四、 右側新南營區土地交換作業:訓練班右側新南營區土地為國有財產局所有,面積4.828平方尺(目前為中心大樓右側之庭園),當時由陸軍總部使用。如該片土地無法併入中心基地規劃使用, 則基地無法涵蓋完整街廓,土地利用及建物造型,難以發揮功能, 景觀設計亦難以周全。 為期安全性及完整性, 宜將該片土地併案變更為機關用地, 以土地交換方式提供做為公務人力發展中心使用。八十四年九月十五日行政院連院長蒞臨人事行政局指示:公務人力發展中心應及早規劃, 有關新南營區納入一併規劃一節, 請副院長徐立德、趙秘書長等盡速解決。陸軍方面本於軍人守土有責,雖多次經由行政院高層出面協調,參謀總部總是不予應允。此案一再協調,難有進展, 影響建築設計與建照之申辦。 後來, 本案送入台北市都市審議委員會, 主席為台北市副市長陳師孟先生,與會委員咸認此一都市計畫變更案有益於台北市容之更新,更利於國家公務人力之發展,一致決議, 將該面積4.828平方尺的土地逕行編定為公務人力發展中心用地,唯附帶決議要求人事行政局應編列預算另購軍方所需土地。據瞭解,陸軍總部軍需處負責承辦本案的林姓軍官,因沒做好守土責任,竟被上級嚴厲處分,因而辦理提早退役。至於協調軍方取得土地方面,人事局以負責盡道義的態度,歐副局長多次協調, 並爭取預算經費,唯迄至歐副局長與本人已先後退休離職,為陸軍找土地的工作仍未竟全功。

肆、 公務人力發展中心成立

  八十五年元月三日總統明令公布「公務人力發展中心組織條例」。同年元月二十二日本中心正式成立。這象徵一個劃時代的開始。

  
  
   當日十時進行公務人力發展中心頒發印信,並舉行首任主任佈達宣誓就職典禮,由人事局陳庚金局長親自主持,本人從陳局長手中接下印信,完成宣誓。以開創歷史的心情,領導人力發展中心建設與發展。公務人力發展中心於焉正式誕生。
  一月底副主任游玉梅博士就任, 她是一位深具專業內涵而富熱忱的工作伙伴,同年五月教務組長翁振明、研究組長楊麗瑾、秘書室主任張秋元、會計室主任黃貞美、人事室主任彭韓台等主管先後到任,渠等與後續報到的同仁們,亦均年富力強、熱誠積極,勇於創新,奠定了日後中心優良的組織文化與傳統。

伍、成立初期之教育訓練(85,1- 86,4)

  成立初期, 因原公務人員訓練班年度訓練計畫已訂,人員、課程、師資、學員、大多已安排就緒,乃利用原有房舍,沿襲舊訓練班教育訓練,舉辦在職訓練(委任、薦任人事人員訓練;簡任主管研究班),國家建設研究班第三期;員額移撥專長轉換訓練二期, 以及各項電腦訓練。
此期間比較特殊的有以下數點:

一、 舉辦公務人力昇華系列活動:成立初期受限於設施不足,為加強公務人員學習機會,奉陳庚金局長之核定,於八十五年五月起結合各社教、文化機構及學校資源,舉辦蘊含知性、感性的人文活動─生活樂章心靈之旅,公務人力昇華系類活動,廣獲公務人員之熱烈迴響。共有32個機構、四千多人次參加。同時成立「生活樂章」合唱團, 集合許多熱愛合唱音樂的公教同仁每週練唱, 年度表演,後來並曾成應邀國外演出,深獲好評,該團於九十三年間結束。由研究組楊麗瑾組長、梁金盛、王明源等人規劃成立「游於藝講堂」。
二、 因應國家發展需要開設班期:

  1. 國家策略研究班第一期,八十六年七月行政院將國家建設班(只由高階公務人員參加),改設為國家策略研究班,調訓除高階公務人員外, 尚包括匯集產業、學界具有發展潛力人士四十人,為期四週,共同研究國家發展策略,培育思慮均衡、有前瞻眼光的國家高階領導人才。
  2. 「活力的激發─中央機關薦任主管研討會」:十梯次、每梯次兩天半,調訓993人參加。
  3. 「企業型政府─人事行政活力營」
  4. 保薦績優主管人員出國專題研究,採三明治訓練方式, 即先在本中心作出國前研習四周,到美國大學受訓四周,回國後,成果發表研習二週。本人還特地前往夏威夷大學與其管理學院院長簽訂雙方合作契約。
  5. 亞太營運中心種籽營, 此為接受經建會委託舉辦, 借用外面場地(如翡翠灣會館、鴻禧山莊等)
  6. 組織學習培育營,前後調訓了213人, 結訓學員後來組成中華民國組織學習學會, 繼續推動組織學習的理念與實踐。
  7. 辦理「企業性政府新知系列專題演講」十梯次、分經濟、行政、人文等十個主題。
  8. 「工作簡化種子營」、「訓練行政研討會」。


陸、 暫遷富陽街臨時場地 (86,4- 89,10)

  行政院於八十六年一月二十五日核定公務人力發展中心興建計畫,同年一月三十一日由人事行政局、公共工程委員會及公務人力發展中心相關人員組成新建工程專案小組,負責興建計畫之推動執行,於八十六年四月十八日開工。新大樓興建期間,為使公務人力發展持續不輟,本中心所有行政與訓練乃於八十六年四月九日遷至大安區富陽街116號, 利用原人事局員工宿舍,修改成教學(大小教室5間)、行政(辦公室5間)與學員宿舍(可容納45人)各一棟以及簡易活動空間一處, 另為因應不同訓練需求與成效, 本中心也借用其他公民營訓練機構場地與設施。當時人力中心的場地有限, 雖然每週只平均開設一班, 唯為增進學習效果, 中心設有簡易運動與卡拉OK音樂教室, 每日舉行晨間運動, 住宿學員集體步行攀登附近的福州山公園,登山、練操、練功、看晨曦、眺望大台北市景, 成為該時期受訓學員共同的美好回憶。 課程方面此其間比較特別的有

一、舉辦國家策略研究班第二期, 並首度舉辦「女性領導研究班」,調訓行政、學術、企業及媒體界具發展潛力的女性菁英四十人, 訓期四週。該兩班無論學員遴選、課程設計、講座聘請、研究員之輔導、以至食宿, 均經顧問委員會之討論, 研習期間鉅細靡遺, 無不力求至善。以上二班期均由行政院長擔任班主任,欽點參訓學員、親自面談,可謂慎重, 結訓學員大皆深受重用,不次拔擢,成為各領域之重要領導人才。


二、「高階主管服務品質管理種籽營」、「中階主管服務品質管理種籽營」
三、「中高階主管培訓班」由各機關保薦34人參加, 分國內6週, 國外四週。
四、為推動政府再造, 引進企業精神辦理「部會首長故宮文化之旅」及「行政院部會副首長學習文化之旅」
五、「政府再造種籽營」及「亞太營運中心司法人員種籽營」
六、 辦理「新知系列─心靈改革專題演講」, 符應總統李登輝先生心靈改革之倡導。
七、 舉辦管理才能班期如:人事人員康輔研習、壓力調適研習、人際溝通技巧研習、創意思考研習、危機管理研習、、、等。
八、 為借重民間專業人力, 引進競爭機制,引導民間參與公共建設舉辦「BOT策勵營」
九、 八十九年五月政黨輪替,陳水扁先生就任總統,五月十三、十四日特假陽明山台灣銀行訓練所舉辦「新政府團隊研習營」,唐飛院長主持,新政府新任各部會正副首長全體參加。此為開創新執政團隊凝聚共識、共研執政策略的開始。

柒、新大樓之興建 (86、4-89、10)

  新大樓既經決定就原地改建,行政院高層相關單位多次協調,即先匡訂十七億元建設經費,務期即刻動工。有次本人奉派參加經建會主辦的翡翠灣亞太營運中心種籽營,一進會場,行政院副院長徐立德先生即囑我到接待室,耳提面命,要求兩年內興建完成之政策要求。不過,本案經費高達十多億元,行政院研考會認為此乃重大的中長期經建計畫,應經該會委員會審查通過,方得進行,本中心乃依此規定撰擬「公務人力發展中心興建計畫」呈報行政院審核。審查委員會進行多次,一再修改, 如訓練之容訓量、發展目標、建築經費等均經多次修正後才告確定。特別一提的是,原計畫的大會堂,為400人的集會容量,陳庚金局長,盱衡未來使用之適切性,認為應將空間加大到800人,為此吳建築師花了一段時間,特地再修改建築設計並調整預算。另者,大樓最先設計只就原有8,187平方公尺的基地範圍設計,兩棟大樓的間距較小,如今右側土地4,828平方公尺既經台北市都市審議委員劃訂為本中心用地,是否應思考將整體基地重新規劃?當時研考會主任委員黃大洲先生,對本案的建設相當關心,多次親到基地勘查,好幾次告訴我我:以他曾任台大總務長規劃校園之經驗,本大樓允為百年建物,既然可以納入右側土地,整個空間宜重新思考,不必拘泥於趕時間。不過,經多方考慮, 如果再度修改計畫,勢必影響都市審議、建築設計,所需經費等均需重新進行,延誤時程可能長達兩年,陳庚金局長乃決定,仍依計畫執行。
  八十五年八月十三日,由徐立德副院長主持本中心興建計畫結論:公務人力發展中心興建計畫為本院重要施政項目,且人事行政局之規劃頗為平實,所提計畫原則可行。為建立本院公共工程之典範,運用工程專業人力以確保工程品質,並精確掌握工期,盡早完工啟用,本興建工程同意依趙秘書長(守博)意見,有關工程發包營建後續作業之執行交由公共工程委員會全權負責,並應於八十八年上半年如期完成,林政務委員振國、黃主委大洲、歐主委晉德、韋主計長端、張副秘書長哲琛等與會人員有關建築設計之意見, 包括景觀設計、美化綠化、色彩選擇及市民未來可及性, 請建築師參考融入設計中。

一、民國八十六年一月二十五日行政院核定公務人力發展中心興建計畫。計畫總經費核列十四億陸佰壹拾貳萬圓整。請特別注意時效, 於民國八十八年八月底前完工, 並請人事局與公共工程委員會按分工權責全責進行。

二、民國八十六年一月三十一日由人事行政局、公共工程委員會及本中心相關人員組成新建工程專案小組,負責興建計畫之推動執行。本小組設督導二人(人事局陳局長與工程會歐晉德主委),召集人二人(歐育誠副局長、李建中副主委)其執行秘書二人(中心主任及工程會工程技術處處長葉宏安擔任), 下設工程組及行政組,各有若干工作人員擔負工程及行政工作。

三、民國八十六年四月十八日開工典禮。由副院長徐立德主持。
本工程採公開招標方式進行,主體的土木工程標由大陸工程公司得標,賦予整合其他六個分標的權責。當時為縮短期程, 經工程會同意採用逆打施工法, 即由地上一層開始施作, 然後同時分別向上、向下同時施工,據估計可節省工期, 唯經費約需增加五千萬元。
  原基地上之植栽全部移植保留,待新大樓完工,移回園區。 現在園區內最古老的蒲桃樹, 據說已有百年樹齡, 很是珍貴。

  工程開工後,進行順利,專案小組, 每週會報,對施工進度、品質管制、介面整合、困難問題節決等工作發揮很大效果。八十七年十月二十六日工程上樑典禮,由當時的副院長劉兆玄主持。

  八十八年台灣發生921大地震, 台北盆地震度接近5級,大樓工程住宿棟屋頂斜角因量體間碰撞受損,需耗時修復,然未發現重大災害。又因災後,全國投入救災,人工及鋼料短缺, 乃報奉核准展延建築主體工期。
  大樓整體外牆顏色設計, 特別邀請台師大、臺藝大、輔大等專家學者如黃光男、陳春美教授等人共同評選, 以銀灰、黑白等色系,展現出後現代主義的建築美學。園區草地, 特別注意耐踏,耐水, 讓人可優遊閒步其中,公共藝術也經社區意識與藝術家共同努力, 成為台北市文化局讚譽的典範。
  工程完成後之內部裝修,各項管線配置、空間與色系規劃、教學設備、等均經周詳仔細規劃,務期以最先進、最前瞻、最具效益性的觀點施作。而工程完工之驗收與請領使用執照,卻極其費時而又冗長繁瑣,尤其消防檢查更甚。原訂九月啟用因此又後延一個月。
  八十九年五月九日,大樓主體工程已完工,副總統連戰先生卸任前,特來主持大樓主體工程完工典禮,勒石勛勉並手植一樹以資紀念。
  幾年來,為工程之進行, 秘書室張秋元主任、編審林泰昌、秘書葉金鉦三人從工程、進度、規劃、協調、事無鉅細,發揮最精湛的智慧、全神投入, 創造出極其傑出的成就。 人稱「中心的鐵三角」。
民國八十九年十月二十一日舉行落成啟用揭幕典禮。

四、歷時三年餘,終於落成營運, 當日由呂副總統親臨主持,並與人事局局長朱武獻、福華總經理廖東漢與本人共同舉行將會館鑰匙模型拋開的儀式,象徵從今而後, 永不打烊。本大樓耗資十四億元新台幣,基地面積約三千九百坪,地上十四層、地下三層,建築總面積約一萬三千餘坪的完整學園,機能設計整合教學、研究、會議、生活、休閒及藝文等多元需求,並以國際化、資訊化之前瞻眼光整體規劃各項設施,全區佈有電腦網絡,可因應未來教學的新興趨勢,滿足數位時代資訊需要,使教育訓練內涵更為豐富。

捌、大樓營運方式的創舉

  大樓工程於八十六年開工後,中心面對的課題,除確保工程品質與進度掌握外,規劃未來營運方式是最要的任務。但當思考未來營運管理的可能時,發現以舊有的傳統政府行政思維,勢必面臨效能與效率的困難,幾經研酌對策,採用業務委外辦理方式進行,在國內首開「委外營運」的先河。成為此後公務機關「委託外包」競相學習的典範。
一、大樓營運管理思考上面對的問題有:

  1. 人力不足及缺乏餐旅營運專業人才
    本中心當時(八十七年)經行政院核定的預算員額僅為五十七人(職員四十五人,工友十二人),主要的核心業務為中高級公務人力的教育訓練,若就新建大樓客房規模、參考民間企業及民營專業訓練中心營運人力配置評估,員工數與客房數比例以0.6 計,則未來需再投入人力約一百七十餘人,本案營運如欲維持較佳服務品質,人力需求須相對增加,若本中心增加如此多的員額,將與政府人事精簡政策不符。
    其次是受限於現行公務機關進用人才管道相當僵化,在在講求公務員任用資格之條件,無法引進餐飲專業經理人才,無法專業經營與管理。為解決上述問題,需尋求適當程度委外之可能。
  2. 如何提高場地使用率
    依行政院人事行政局公布之辦公日曆資料可知,每年度政府機關放假日及週六、日,合計全年假期約有一百一十四日(約三分之一年)將不進行公務訓練研習,相關設施無學員在訓使用,因此新建大樓尚有很大之使用空間可釋出供社會及非公務使用,以增進公共場地的充分利用,增加營收,儘量達成經營管理收支平衡之原則,減輕政府財政負荷。
  3. 追求良好服務品質
    新建大樓之規劃著重前瞻性及專業性,各項設施功能頗具新穎完善,如未能進行有效管理並提供合宜之服務品質,非但易招致批評,也影響人民對政府的信賴。而公務體系用人有其限制與保障,人力隨年齡將有鈍化、老化現象,加之若非餐飲專業,其服務的績效和品質,恐難予確保。況且,以政府的行政人才去負責餐飲旅館營運,亦不符分官設職,因才器使的本意。
  4. 社區回饋事項之影響
    本園區為國內首創無圍牆不設門禁、完全與社區結合的政府機關,依台北市政府都市發展局都市設計審議委員會對本大樓興建案審議的決議,本中心多項設施需提供社區作為回饋項目,如游泳池、停車場、教學和會議空間的社區使用等。此將增加管理與維運人力的負擔,不利中心自行管理。
  5. 經營管理如何達成收支平衡的原則
    行政院核定「公務人力發展中心興建計畫(修正本)」時,於核定函內規定:「本中心之經營管理應儘量以維持損益平衡為原則。」因本中心新建大樓土地近4000坪,樓地板面積亦近一萬三千坪,面積廣大,設施功能多元,管理維護之成本龐大,如未適度委外降低成本,不易達成上述要求。

二、因應與解決之策略
  揆諸以往公用財產由機關自行管理,均須投入大量人力並編列鉅額維護費用,然因制度僵化,無法引進專業人才等因素,投入高成本卻未帶來良好經營及服務品質,甚至造成閒置或使用率過低之情事,屢見不鮮,造成政府財政負擔及國家整體資源浪費。
  公部門近年來雖大力採行委外策略,惟仍常有監督人力增加、介面整合困難等現象發生,造成頗高的中間成本,同時委外經營後,設施使用的自主性是否會受到限制,亦須考量。因此,如由中心自營,必須克服高成本投入反而產生低品質的營運困境,如採委外策略,則須解決伴隨而來的高度中間監督成本,及設施使用自主性受限等問題。本中心鑑於前述困難,為兼顧公務人力教育訓練政策目標,導入成本效益觀念,以提高公用財產使用效益,必須慎為籌謀,找出妥適而具效能的營運模式。
  為期找出最適當的決策與執行作為,經審慎研究後決以下列途徑進行;一、就公私協力、政府業務委託外包等理論與經驗進行探討;二、 借鏡他人經驗並邀請專家及學者,就本中心業務委外進行可行性及財務分析,求其理性決策思考的參據;另很重要的是 三、積極協調溝通,調整適法性加強部門間的共識以形成決策, 並取得上層政策之支持及核定。

  1. 研究「業務委託外包」的意涵及其理論基礎
    過去政府公共服務向以「全能政府、萬能政府」的精神自我期許,展現無所不能, 無遠弗屆的使命感為民眾服務,但官僚體制沈疴已久的無效率、反映遲緩以及與民意脫節等弊病,人民久已視官僚體制為罪惡的源頭。自從1980年代以後,行政改革的目的即在轉換公私部門之間的關係,透過授權、經濟自由化與民營化等方式,促進公部門重新檢討政府角色、提升個人自由與顧客選擇,尤其要積極引進企業的創新觀念。此一新的公共管理思維, 主張政府的角色與職能必須有所調整,方能因應環境的快速變遷; 倡導運用企業管理技術、服務與顧客導向及市場型態機能;縮減政府部門的活動範圍,主張由公私部門合作或由私部門承接辦理;並且透過民營化、契約外包或BOT方式善用民間資源與活力,將政府業務委託民間辦理。英國前首相柴契爾夫人自1979年大力推動民營化(Privatization)政策後,政府部門藉由委託外包(contracting out), 業務分擔(load shedding), 共同生產(co-production),或解除管制(deregulation)等方式, 將部分職能業務轉由民間部門經營, 唯政府仍須擔負財政籌措、業務監督及績效成敗的責任,成為政府提供公共服務的 一種新趨勢。 其中委託外包(contracting out)是民營化策略中最常為人使用。所謂委託外包就是指政府部門與民間部門間簽訂契約關係,由政府提供經費、場地或相關的協助,由民間部門履行契約中的規定項目或對「標的團體」提供服務, 並在契約中明訂雙方的職責、義務、期限及標的團體人數。
  2. 參採他人經驗並邀請專家學者進行評估建議
    當時人事行政局局長魏啟林先生,首度倡議以「交付民間企業經營」的概念思考本中心未來營運模式。為尋求可行之營運途徑,本中心特委請學者專家進行營運研究暨財務可行性分析。除此之外,曾多次參訪有經驗的類似案例,分析其優缺點,借鏡可供參考採行的經驗,並避免重蹈不利因素。這時候也多次邀集各相關單位、各大旅館業者及學者專家,共同研討本中心新建大樓營運的可能最佳模式。

    (1)委請學者進行委外營運研究;
    委託台灣大學管理學院商學研究所翁景民教授針對本中心委外營運進行研究,翁氏經分析國內各大旅館之營運,並就本中心可能的六種發包方式;1.獨立統包.2統包之專責型顧問管理式,3.統包之協助顧問式,4.統包之支援顧問管理式,5.統包之指定分包式及6.獨立分包式,於八十八年八月提出對本中心建議:
    1. 未來營運優先考慮採取「租賃合約」方式委外經營。
    2. 採取「直接租賃與盈利分享租賃混合」之合約方式。
    3. 以租賃合約方式未來尚有「法令」及「跨部會」等問題亟待解決。
    4. 未來採「統包之協助顧問管理式」之發包模式。
    5. 採取之委外程序(見該案期末報告)
    6. 參與承包廠商應具之資格(見該案期末報告)
    7. 未來委外合約中應包含的要項(見該案期末報告)

    (2)專業顧問管理公司的可行性研究
    委託諮群企業管理顧問公司對經營財務可行性研究。就區位環境、商圈特性、設施品質、服務客層面等分析,於八十八年八月提出結論與建議:
    1. 未來若採本中心自營方式,營運淨現金流量為負數,財務可行性低;
    2.委外營運,因限於法令如場地無法完全開放,則對民間經營者誘因較不足;如能突破法令限制,運用市場機制,財務效益顯著,可達10%以上,對於民間業者將有足夠誘因。
    3. 基於經營面,財務面之分析, 委由民間經營較佳。
    4. 委外經營應注重投標廠商的專業技術能力與背景,宜採「資格標」及「正式標」混合進行。
  3. 跨部會間的協調與適法性的調整
    為充分取得法源之依據,釐清國有財產管理、稅捐徵收、建築用途等法律之疑慮,本中心開始積極洽詢各相關主管機關之意見,除正式行文函請釋義外,亦親自前往洽談研商,以求於最短時間內,研議釐清相關法令之適用疑慮,建築(使用)執照限制使用之規定與調整:
    台北市政府核定本中心建照執照時註記:本案住宿、休閒相關設施應以學員及職員為服務對象,不得有對外營利之行為。據前面財務分析可知,若本建築服務對象僅侷限在學員及職員,顧客有限,則對民間經營業者誘因不足,不能完全開放引進民間市場自由機制,則無法營造優質的管理與服務品質。 針對本項限制,本中心與台北市政府歷經近一年的磋商與陳請, 最後終獲市府在八十八年十二月函覆取消「不得對外營業」之註記。如此,對本案推行委外營運具有關鍵性的影響。

四、方案之擬議與選定
  經由前述的研究分析與參考專家學者的顧問諮詢,本中心乃綜合歸納與分析,研擬提出本中心未來營運可行之三案雛議,提請上級及相關部門與業界表達看法。於八十八年十月一日正式向行政院人事行政局簡報「 本中心營運模式採擇研議」。

1、方案之雛議
  依研究建議提出委外營運的三種模式:甲案:租賃合約委外經營(業務委外,或稱公辦民營);乙案:管理合約委外經營(專業團隊經營);丙案:自行經營(勞務委外), 現分別說明如下:
甲案:租賃合約委外經營(業務委外, 或稱公辦民營)
  本中心主掌教育訓練核心業務,而場地及設施委由承租者經營管理,所有權仍歸本中心,並向承租者收取權利金及租金,承租者有經營管理權,負擔大樓營管、行銷以及人事等維持日常運作費用,收取設施使用所得之收益,並承擔市場、營運及財務風險;本中心所需場地暨設施,以預先保留或優先使用權等方式議定租回。
運作方式
政府:1.出租大樓場地及設施;2.業務需要使用之設施,向民間承租者以保留使用權及優先使用權等方式議定租回。
民間: 經營管理大樓場地及設施
乙案:管理合約委外經營(專業團隊經營)
  對外尋求具相關經驗能力之團隊代為經營管理,本中心擁有大樓之所有權及經營權,該專業團隊負責經營管理所有場地設施;大樓營管、行銷及人事等費用須由中心編列預算支應,中心承擔市場、營運及財務風險。
運作方式
政府: 監督大樓場地及設施之經營管理
民間: 代為經營管理大樓場地及設施
丙案:自行經營(勞務委外)
  由本中心編列預算支應大樓之營管、行銷及人事等日常運作所需費用,勞務則採統包或分包委外管理,中心收取設施使用所得之收益,並承擔市場、營運及財務風險。
運作方式
政府:經營管理大樓場地及設施,勞務則採統包或分包委外管理。
民間:以勞務負責場地設施之經營管理。

2、初步確定「經營管理業務委託民間辦理方式」:
  八十八年十一月一日, 請人事行政局邀集行政院法規會,行政院秘書處第四組,及相關部會共同研商, 獲致如下決議:以租賃合約委外經營,政府與受託者之間,同時有租賃及業務委託二種法律關係存在,過於複雜, 宜改以「經營管理業務委託民間辦理方式處理,法律關係較單純可行」

3、確立委外經營模式:
  當時公部門業務委外辦理風氣未開,一般公務思維仍處於政府應有作為的窠臼中。很多公務部門對本大樓委外不是反對就是抱持「不看好」的角度視之,支持者甚少。唯當時人事局局長張哲琛先生卻心有定見。在眾多反對聲中, 力排眾議。有日召我進他辦公室,語氣堅定表示, 我們就朝委外方式進行,對張局長當時之遠見,今日思之還是非常欽佩。八十八年十二月 行政院再度邀集主計處、經建會、研考會、工程會、財政部多次研商決議,確立本案將以委外經營方式辦理, 本中心即就此案, 呈報行政院簽請核定。

4、行政院核淮本中心採委外方式辦理
  八十九年二月二十四日行政院正式核准『公務人力發展中心新建大樓』採委外經營模式辦理, 招商作業依政府採購法第二十二條第一項第九款規定, 經公開客觀評選優勝之廠商採限制性招標比價或議價方式辦理。時任行政院長的蕭萬長先生對於他任內核定本案之創新作法,事後提及本案仍甚感欣慰。

五、委外招標作業之進行;
  本案執行政策既以獲得行政院核定, 接下來就是掌握時程,半年內完成公開徵選優良廠商,並如期在八十九年十月開始營運;因此本中心就實際進行訂定進度:
1、為完成此一複雜龐大的各式招標文件與公告程序,特委請中央信託局代辦本中心新建大樓委外營運招標作業。 本中心並就行政院核定委外營運計畫書進行各項前置作業:
  (一)召開專案會議研商場地保留需求及服務基準。
  (二)研擬招標須知及契約書草案等相關文件。
  (三)確認新建大樓工程完工期程、維護基準及契約項目明細表。
2 、籌組採購評選委員會(八十九年三月底由中信局邀請產官學界各界專家十一人組成)
3、製作招商文件及研擬評選辦法(八十九年三月底前完成)
4、辦理招商說明相關事宜(八十九年三月三十日),瞭解潛在廠商之投標意願及招標文件之妥適性, 計45家出席。
5、辦理招商公告作業(八十九年四月二十日招標),共有四家廠商參與投標
6、辦理公開評選及開標決標(八十九年五月三十一日):福華飯店經評審委員評選為最優廠商, 取得優先議價權。特別一提的是,此時新政府已就任, 當時新任人事局局長朱武獻先生, 對本案秉持著政策前後延續的精神, 全力支持,期望本案之執行能成為政府革新的典範。
7、完成議約及簽約(八十九年六月二十一日):與福華飯店正式簽約。
8、契約之監督及執行(八十九年十月二十一日)開幕試營運
9、九十年一月一日正式營運
本委託經營管理案執行以來,展現相當的具體績效,且於九十年度榮獲行政院暨所屬機關「參與暨建議制度」特優獎及行政院第二屆法制再造工作圈「銀斧獎」,九十一年度本中心福華國際文教會館榮獲行政院「民間參與公共建設金擘獎」民間經營團隊獎「福擘獎」特優獎。公務人力發展中心並榮獲二00三年亞太地區ARTDO(Asia Regional Training & Development Organization)國際管理暨人力資源發展獎(2003 ARTDO International Management & HRD Award.), 本中心大樓之委外營運係公務機構引進市場競爭機制、提昇公用財產使用效益、創造良好經營績效及服務品質之首例,並已成為其他公務機關推動政府業務委託民間辦理之參考借鏡,提供政府部門在組織運作模式上的不同思考方向,為公私協力、夥伴共榮,「企業型政府」建立新典範。

玖、新大樓時期 (89,10 起)

  新建大樓於八十九年十月落成啟用, 以嶄新的設施,現代化的學習環境,引為國內外最具特色的訓練機構, 各項教學規劃,課程安排,網路學習的開創,使得公務人力中心更能間負起我國中高級公務人員的培訓做出更積極的貢獻。中心同仁透過組織學習,型塑願景、工作圈、流程改造、經驗分享、知識管理等方式共同努力將公務人力發展中心打造成為「國際級HRD(人力資源發展)的標竿機構」:進步、前瞻、追求卓越,學習型、高效能, 具有國際視野的人力資源發展重鎮。
一、實施策略
1、 提升訓練成效,建立專業認同。
2、運用知識管理,創造高效能之工作環境及服務品質。
3、建構網路教學系統,強化政策宣傳及知識傳播之深度廣度及速度。
4、提昇中心同仁專業知能,以肩標竿機構之任務。
5、建立一個愉悅的、學習的、高效能的、國際化的工作園地。
二、行動方案
1、適時針對業務需要,結合訓練理論與實務,配合國家政策,提升訓練績效。
2、再造工作流程、藉由資源共享及經驗分享,提升服務品質。
3、建置『e等公務園』線上課程,引導網路學習風潮提供更多學習機會。
4、實施系統化工作中訓練,保持優勢之專業能力。
5、團隊共同創造優質環境,增進行政效能。
三、具體成效:
1、提供多元的學習機會:
(1) 以九十二年度為例,訓練研習類及網路學習類,二者合計為75%。

(2)不斷提升中高階公務人員 政策與管理能力
政策法制類課程為最多,佔總人數48%,其次為領導管理類,佔23%,二者合計為71 %。

(3)訓練量呈爆發性成長, 訓練機會的提供大幅提升,九十二年度訓練人天數較九十年度成長接近五倍,呈現爆發性成長。

2、再造工作流程、藉由資源共享及經驗分享,提升服務品質。
具體成效:
(1)站在巨人肩膀上
在訓練量呈現爆發性成長之同時,未因業務量暴增而請增員額,人力逐年遞減,因此必須透過有效推動知識管理活動,釐清及整合各項流程介面,讓每一位同仁都能站在巨人的肩膀上前進。九十二年員額53人包括職員41人技工工友12人。

(2)運用知識管理,提升服務品質
八十九年七月起為因應新大樓完成後之訓練發展, 成立「提昇訓練服務績效工作圈」,經多年努力至九十二年底成果輝煌, 榮獲行政院國家品質獎表揚
(一)目標:每年提供十萬人天次訓練量,預算員額零成長,每單位(人時)訓練成本平均降低百分之十,公文量每年節省四萬件以上,紙張每年節省三十二萬張以上,郵資每年節省二十萬元以上,調訓通知發出當日送達參訓人員,顧客(學員)滿意度平均百分之八十以上。
(二)成員:中心同仁組成工作圈 包括本人(圈長)及圈員:游玉梅、張秋元、林泰昌、葉金鉦、趙璟瑄、陳永興、林家欽、翁慧敏、張一清、謝素靜、黃倩如、陳雅慧、吳靜瑜、顏承達等人組成。
(三)工作內容(法規鬆綁、流程簡化、積極創新)
1、建置中心全球資訊網;
2、進行流程改造建置教育訓練資訊系統;
3、建置圖書館資訊系統;
4、推動知識管理活動;
5、 建置內部資訊分享網
6、整合人工流程與自動化作業流程介面並編製訓練班務作業手冊
(四)具體成效
甲、 目標達成度:269%
乙、 有形效益:
i. 預算員額負成長百分之十五以上
ii. 每單位(人/時)訓練成本下降達百分之二十八
iii. 每年紙本公文節省達十一萬件以上
iv. 每年節省紙張達九十萬張
v. 每年節省郵資達五十六萬元
vi. 調訓通知送期程由七天減為一天
丙、 無形效益:
i. 使公務人員學習機會更多,內容更加多元而豐富,永保公務人力資源的活力
ii. 使政府內部政策溝通及理念宣達更為快速而廣泛,成為落實政策執行的重要助力
iii. 可作為引發政府機關標竿學習的標的
iv. 獲國際組織亞洲培訓總會(ARTDO)2003年國際管理及人力資源發展獎為國爭光
v. 顧客(學員)滿意度百分之八十五
vi. 具有士氣提升的作用

3、建置『e等公務園』線上課程,引導網路學習風潮,提供更多學習機會。
具體成效:
(1)全國最重要之學習網站之一

(2)增加政策行銷深度、速度與廣度
『e等公務園學習網』課程類別中,以管理類課程最多,佔32%,課程時數為53小時,其次為政策法制類課程,佔26%,課程時數為43小時。領導管理類及政策法制類二者合計約佔總課程時數60%以上。

(3)改變公務人員學習型態,九十二年度較九十一年度學習總人數成長三倍以上

  本中心之網路學習(e等公務園)由副主任游玉梅策劃並領導推動,各組室推派工作成員參加,葉金鉦、翁慧敏、蔡逸群、許敏菁、吳靜瑜、吳怡如等人及後續加入的其他同仁皆發揮了創新進取的精神,在網路學習還在萌芽發展的時期, 游副主任就與工作人員投入之心力,致力研發、積極推動、可謂開風氣之先,精神可嘉。

4、實施系統化工作中訓練,保持優勢之專業能力。
具體成效:
(1) 專業、活力、績效:為了強化職能,加強員工教育訓練,單在九十二年內就共辦理十三次員工訓練及服務品質講習,重要課程及主題例如:內部講師培訓「講師訓練經驗分享」,如何提昇組織績效訓練成果,如何透過有效對話達到教學相長的效果,帶領討論技巧的實際演練,網頁需求調查及網頁報名操作說明演練 等等。

(2):榮獲國際肯定
公務人力資源發展的專業領域上努力不懈,成效斐然,獲得中華民國訓練協會推薦,並榮獲亞洲培訓總會(ARTDO)頒發2003年國際管理及人力資源發展獎之榮譽,是亞太地區唯一獲獎的訓練機關,對提昇我國國際聲譽有正面貢獻。

5、團隊共同創造優質環境,增進行政效能。
具體成效:
(1)深化政府與民間夥伴關係
為增進政府與民間策略夥伴關係,本中心以融合社區環境意識、塑造資訊新世紀、生態環保的綠色建築;參加九十二年優良綠建築徵選活動,榮獲行政院游院長頒發優良綠建築設計獎首獎。

6. 歷年重要績效舉例:
*89年 教育部「終身學習年」績優團體獎
*92.03.01
本中心新建大樓獲頒「2002建築獎」佳作獎
*92.09.26
榮獲亞洲訓練與發展組織(Asian Regional Training and Development Organization, ARTDO)頒發「2003國際管理暨人力資源發展獎」(2003 ARTDO International Management & HRD Award)
*92.12.04
「提昇訓練服務績效工作圈」獲頒九十二年度國家級獎章-銀斧獎」(已連續三年獲獎)
*93.03
中心榮獲行政院優良綠色建築設計首獎(最優等獎)

拾、新大樓完成後課程特色

  新大樓完成後,空間和設施的完善進步,許多國際會議次第假本中心卓越堂、前瞻廳舉辦,國內外學者專家紛至光臨, 在此研討、辯證、對論、或宣達觀念建立共識, 本中心已成為台灣地區聲名遠播的會議訓練重鎮。而配合政府政策執行, 本中心更肩負更大的訓練發展職責。
一、 規劃辦理知識經濟全員研習:行政院張俊雄院長於2000年 推動知識經濟元年,公務員全員訓練, 由本中心編撰教材講義、建立講授資料群,因此一為全新領域,向無任何前例可循。 中心同仁徐秀暉組長,趙璟瑄編審構思課程與尋覓教授,相當費神, 經委請專家學者首編教材三冊,各印20萬冊成為知識經濟最重要的學習資料。全國20萬公務人員全體參加。
二、 舉辦知識經濟─種籽師資培訓班。知識經濟與服務理念訓練中高階公務人員研習, 全體九職等以上公務人員全體參訓。
三、 辦理「挑戰2008─國家發展重點計畫」全員研習, 此為游錫昆院長主政時的代表。游院長相當關注研習的成效, 舉凡課程設計、講座聘請、課程內容均親自調整或核定。該研習分司處長(由部會首長擔任講座)、簡任。薦任班次。
四、 政策類:政府團隊學習營、國家發展願景營、行政機關與民間企業雙向交流研習營、國家發展研究班、女性領導發展研究班 (政黨輪替後,該班更名為發展研究班), 參與學員除產、官、學外加非政府機構(NGO)傑出人士、卓越領導研究班、知識經濟與服務理念研習營、政府機關人員赴民營企業研習班、促進民間參與公共建設專題。
五、 開辦外蒙古行政人員訓練班,此為與蒙藏委員會委託辦理。 參加者皆為蒙古共和國高階官員,受訓期間一個月, 除上課外並有參觀國內重要政經建設。
六、 開辦主管人員核心能力研習:領導研習營(十二職等)、管理研習營(簡任十至十一職等)及實踐研習營(薦任九職等)。此為人事行政局李逸洋局長的重大政策,計畫每位中高階主管每四年就有管理能力增進的研習機會。
七、 游於藝講堂;六大類(生活知能、藝術文化、健康休閒、領導管理、人文知能、知識科技、多才人生系列、WTO專題演講)
八、 開設國際觀類班期;國際事務研習班、非政府組織(NGO)參與國際組織策略研習班、WTO談判研習班等。
九、 一般管理類、人力資源管理、發展;法制類、潛能開發類、進修課程研習等、
十、 政府團隊文化之旅:行政院內閣首長於九十三年五月二十三、二十四日在游院長率領下假宜蘭國立傳統文化中心舉行政府團隊研習。

拾壹、後記:感謝

  歷史是一條悠悠長河, 十年歲月的種種或許只是滄海之一粟, 但是那群與我共同為人力中心而打拼奉獻的人們,無論是長官、同仁或相關人士、朋友,那分心力與付出卻是無價的資產, 孕育了人力中心的成長與茁壯,讓他能實現成為我國中高級公務人力培訓、建設偉大國家的崇高願景。在文末,我仍要再次表達我內心對他們深摯的感激與敬意。

(作者為本中心前主任,現任職於實踐大學管理學院副教授)

 
民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子版  
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