公務人力發展中心每月出版│發行人:游玉梅 │96-01-01   第66期

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新時代的人才管理策略....許復盛

  個人有幸於今年參加由經濟部工業局委託財團法人資訊工業策進會辦理的2006數位學習人才培訓課程,邀請美國賓州州立大學勞工教育與發展主管教授暨Rothwell & Associates公司總裁Dr. William J. Rothwell先生講授新世代的人才管理策略(Next Generation for Talent Management)研討會。謹將個人所習得的一些心得與大家分享。

  人力資本已經是企業在全球化競爭中的致勝關鍵,全球企業對人才的需求渴望日益增加,不論是企業間的人才挖角或內部人才的培養開發,隨著巴西、俄羅斯、印度和中國大陸等「金磚四國」的崛起,人才輩出,將使人力資本的爭奪戰更形白熱化。在這樣的大環境下,企業如何確保組織中人盡其才、各適其所並各展所長,為企業創造更高的業績,將是企業未來人資發展之重點目標,尤其當美國經歷了911恐怖攻擊事件,折損許多企業的主管與員工,更突顯出人才培育與管理的重要性。

  在知識經濟時代,企業由過去重視財務資產轉變成現在的重視人力資產價值,人力的素質的提昇,讓知識經濟成為最有價值的生產資源。當這個世界愈來愈傾向知識經濟型態的時候,變化的步調加快了,競爭的強度也增加了。這年頭,有的人沒工作,有的工作找不到人。但企業尋人的腳步從來沒有停過,當你找不到事,或是事不來找你,你可能要檢視一下個人專長、特質,看看你是不是企業要找的熱門人選,為加強個人競爭力做好準備。

  這種人才「缺貨」的現象不只台灣才有,美國的失業人口已經累積到一百一十二萬人,但是美國研究公司Towers Perrin調查指出,目前有73%的企業在裁員同時,也正在招募新的專業人才加入;54%的企業裁員標準是以員工表現作為基礎。更有88%的企業主表示,雖然人力市場上充斥了許多的自願及非自願性失業人口,職場中的工作者也因此多了許多的競爭者,但是企業要留住有才能的員工,也就是所謂的「人才」,和去年比起來並不會更容易,反而似乎是更難了。
  因此首先要釐清人才管理(Talent Management)的定義是重要的,因為這個定義會影響企業對於人才管理所做的努力方向。「人才管理」的定義並沒有所謂「對」或「錯」,端視我們所要滿足和達成的不同目標的企業需求而異。

何謂人才(Talent)

  依據目前的績效表現佳劣與未來的發展潛能高低分成4個象限,對於現有的績效表現良好且深具未來的發展潛能者,一般稱為人才,企業應加以發掘並積極培育成明日的接班人。Cow通常為公司內部的專家,他們安於現狀,對未來的變革抗拒,公司應該給予誘因,供給資源或提供訓練。Problem Child的員工通常很有主見,個人意識強烈,自有主張,公司可以提供它們在職訓練,改善現況。Deadwood通常公司可以考慮調換他們的工作或加以解僱。

  人才發展策略目的主要是釐清、培育出優秀的人員,使其做好準備,以便在正確的職位上做正確的事,並且在正確的時間,幫助組織達成其在策略計畫中的正確目標。因此「人才管理」可能有3個意涵:

1. 切勿認為今日的領導者在成為明日的領導者時,所擁有的職能是相同的。「人才管理」如同領導發展是一連串持續性的管理培訓計畫。
2. 整合人員招募、篩選、熟悉適應工作、個人發展、薪資報酬和人員潛能評估等面向的投入,特別是針對最有才能的人員(通常是公司績效表現前10%的人選)。
3. 人才留任計畫—通常是為了因應嚴重的人員流動率,減低獵人頭公司挖角的衝擊。

人才管理的路徑圖:

訂立承諾與信念(通常由企業CEO主導)→釐清現有的職位與人員所需職能→績效評估作為升遷考量→招募人才(進用最好的人才)→釐清未來的職位與人員所需職能→評估員工現況與未來的潛能→留任最佳的員工→規劃發展計畫,評估誰是人才→評估計畫的成果

  職能(Competency)的定義:世界各地的定義都不盡相同,簡言之,凡是可以導致成功生產力的任何特質皆可視為職能。目前有兩種常用的方法來定義職能:英式與美式的定義,英式的定義比較狹隘,所謂職能指的是工作所需的知識、技能和態度(簡寫成KSA),而美式的定義就較為廣泛,除了工作所需的知識、技能和態度之外,舉凡可以產生成功產能的因素,皆可視為是職能(簡寫成KSAO)。值得強調的一點是「職能是存在乎人,而非工作」,而所謂的核心職能(Core Competencies)則是指讓自己異於別人的特質為何?

  職能為什麼重要?因為1.職能提供了一張藍圖,讓人員藉由人才發展計畫來加以型塑。2.如果沒有職能,不同的管理者對於他們所培養的人才可能會有不同的期待---所培育的人很可能只是目前在職者的翻版而已。

  管理者常犯的錯誤有:

1. 把晉陞當作報酬:讓員工有預期的心理,如果未能如願晉陞,容易打擊士氣。
2. 培養出一個跟自己相同型態的人:因為每個人有其獨特性,惟有讓其感到工作的舒適無壓力,才能發揮期潛力,不必要求每個員工都和主管一樣,否則容易出現諂媚逢迎的企業文化。
3. 企業可能只接受「和我們同一國的人」:組織無法接受新的創意或變革,可能會跟不上世界的企業演變潮流。

  有關職能發展模式可以向外界聘請顧問檢視,並且加以修改以適合企業本身;或是由企業內部製作產生,端視企業本身的情況與需求而定。

  績效管理(performance management)可能意謂著績效評估,持續性且即時的回饋機制,計畫、追縱和評估績效。
傳統的績效管理系統:績效訂定→不斷地教導和回饋→成果的評估→確認改善的範圍。
改進過的績效管理系統:在傳統的績效訂定前先瞭解企業的策略目標→擬定企業計畫→選擇績效模式→然後才著手訂定績效,如此的績效管理系統可以更貼近企業的實際現況與需求。

  績效管理系統可以幫助 1.釐清績效的標的物 2.創造績效的激勵作用 3.建立個人的發展計畫 4.預估想要達到的結果 5.獎勵達成目標的個人或團隊。為何績效管理對人才管理與發展是重要的呢? 1.對於人才的投資應該僅限於在他們目前的工作績效表現良好者。2.績效管理對於目前績效和產能的評估和獎勵,提供了一個客觀的方法。

  潛能評估(Potential Assessment)與績效管理有何關係?潛能評估是將一個人目前的職能與相較於未來擔任另一個層級職務所需職能的過程。另外也可客觀地評估一個人在該層級職位上所欠缺的能力。

  通常用來進行潛能評估的方法有:1.360°的評量 2.借助評量中心的協助 3.個人經驗資歷的評量 4.筆試 5.心理層面的測試。

  個人發展如何植基於職能?個人發展是用來縮小個人目前的職能和未來更上一層職務所必須擁有的必要條件之間的落差的一個過程。因此個人發展不僅是要克服弱點,還要營造強化優點。
  何謂個人發展計畫(individual development plan IDP)? 1.描述個人所須建立的職能 2.個人如何進行 3.個人何時要進行 4.如何的結果可以被測量。個人發展計畫通常在個人與其直屬長官之間每年制定一次,告知組織目前與將來所需要的人才。

  雖說人才就是一切(Talent is Everything),但是人的素質(Quality)不等於人的數量(Quantity),員工數量的多寡與企業經營的績效不一定成正比,人在精不在多,能夠得天下英才而用之,是企業之福,政府機關所晉用的公務人員,可說是經過高普考的激烈競爭,脫穎而出的人才,如何經由人才管理的培訓計畫,激發其潛能,發揮職能的綜效,保持高度的戰力,為國家社會服務,相信是提昇我國家競爭力刻不容緩的要務之一。

(作者為本中心輔導組輔導員)

 
 
民國86年1月創刊,95年2月起改版為電子版  
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